首钢京唐QTI着眼于标准化和现场改善，然而推进QTI的主体始终是人而不是物，因此，坚持以职工为中心的发展思想，注重在QTI实施过程中聚集全员创新能量、激活基层创效能力，是京唐QTI的突出特点。换言之，在尊重职工、尊重改善成果、激发和释放人的潜力方面，京唐QTI所取得的成效提供了一个经典范例。

八年磨一剑剑指“本土化”

八年历程，以时间为轴，全景、清晰地展示了QTI从首创到成熟的发展脉络。

2013年初，京唐在已建立的质量管理体系的基础上，由人力资源部牵头，引入六西格玛质量管理体系。它更像是一种“精英管理体系”，适合专业技术或工程管理人员解决比较复杂的问题，培养的是专业技术人员、管理人员解决难题的方法。

2013年底，由制造部牵头，京唐引入6S现场管理模式，即以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为管理要素的现场管理模式，因六项因素英文首写字母均以“S”开头，简称“6S”。6S现场管理被公认为最有用的入门级现场管理方法，京唐要生产高附加值、高表面质量的冷轧产品，现场必定要做到清洁、干净。当年京唐流行的一句话生动形容了“跑现场”：“要想搞好6S，一年至少穿废三双鞋。”这句话也说明6S侧重于现场的整理整顿、安全有序，以及生产一线操作人员的广泛参与，此时京唐已经有了“全员文化”的雏形。

2014年11月，中国APEC峰会召开同期，京唐利用停产时间开展大检修。针对检修现场暴露的集中问题，2015年初，京唐一是为了满足生产需求，二是为了解决生产问题，着力聚焦生产现场，在六西格玛、6S的基础上，增加了检修现场管理标准化建设。以目标和问题为导向，运用行业通行的做法，加上解决企业现场管理痛点、难点、堵点的举措，等于标准动作加自创动作，来达到凝聚职工共识、聚焦现场、持续改善的目的。例如钢铁产线流程中，冶炼、供料等前道工序的行业特点就是易产生粉尘，因此清洁生产的难点在于粉尘污染控制与治理，这既是环境保护问题，也是关乎职工职业健康的安全问题，如何加强专业协同、部门协同，从生产系统整体出发来发现和解决问题，正是现场管理标准化建设的议题；再比如炼钢连铸机后道工序易产生漏油漏水现象，这是冶金企业的“老大难”问题，如何运用“现场管理标准化”治好“顽疾”，为整个行业提供普遍、有效的解决方案等等，管理水平就体现在风险控制能力和解决问题能力上。

2016—2017年，针对生产管理需求和产线运行问题，京唐上下统一思想，“一个聚焦、两个结合、三个有利于”的工作方针逐步形成，即“以有利于提升安全、质量、效率效益为目标，聚焦现场发现问题，结合岗位实际、结合专业管理解决问题”。干部职工形成共识和自觉，杜绝形式主义，加强真抓实干。浦项连续多年排名钢企综合竞争力世界第一，京唐对标先进，学习借鉴其管理经验，用浦项标准和眼光检视自己。其中，QSS是浦项在学习丰田公司现场管理的基础上结合六西格玛自行开发的一套现场管理系统，即“快速六西格玛”改善。据悉，浦项用长达四个月的脱产时间对班组长开展QSS循环培训，当时这种培训方式在京唐还不具备实现、推广的条件，但京唐把相关QSS老师“请进来”给基层骨干进行培训，千方百计也要把先进理念“学到手”。可见，京唐从各级领导到广大基层职工，学习先进的意志和态度非常坚定。同期，他们还引进了TPM（全员设备保全），它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程、全员参与为基础的设备保养和维修管理体系。有人说6S是TPM的零阶段，TPM是6S在设备方面的升级版，京唐干部职工则表示，“搞不好6S，就不会搞好TPM”。这也说明，京唐在学习借鉴、引进吸收各种精益管理理念过程中，体现出“环环相扣、持续发力”的特点。

2018年，京唐又引进、学习丰田生产系统消除“七种浪费”的精益思想，并对以班组长为代表的一线管理者、核心骨干开展培训，培训内容既有宏观指导，也有具体案例。丰田汽车公司是制造业精益管理的鼻祖，坚持精益管理60年以上。对此，参加培训的班组长表示，没有改善文化传承的企业，不是一个可持续发展的企业，将京唐与世界一流企业进行对标，在明确差距的基础上，通过借鉴一流企业的成功方法、改进措施，力争使企业赶超一流公司。

2018年初开始，京唐运营规划部、工会、制造部、宣传部以及外请咨询公司共同牵头，在充分征求上下意见的基础上，用时半年、几易其稿，把各个精益改善管理工具整合成一套体系，重新赋予新的内涵；京唐总经理曾立根据内容，正式命名为QTI管理（QuicklyTotalImprovement），即：全员快速改善。“QTI”简洁明了、朗朗上口，又便于记忆；它是京唐围绕冶金行业人员结构特点和工艺设备特点，在吸收国内外先进企业管理经验的基础上，加以创新实践、基于生产现场的一整套全员自主管理、自我改善之管理体系。

八年来，京唐首先对世界先进精益管理工具进行无差异化的“跟进战略”，洋为中用、学为己用，什么先进就学什么、学就学出个样子来；待时机成熟后，简化流程“做减法”，重识重构“大一统”。QTI将之前所有引入的精益管理工具“集大成”，在整合各种资源工具基础上自创精益管理体系，既能满足各专业需求、又便于基层执行；特别是对基层执行者——广大一线职工而言，QTI具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点。其中，现场定置管理、检修现场标准化、文明生产、6S都归到现场标准化模块中；QC（品质控制）管理、合理化建议、现场消除浪费、六西格玛等归到全员快速改善模块中。一个标准化、一个改善，这两大项是QTI执行的核心模块。另外，QTI还有两个支撑模块，即培训体系和评价激励体系。

每个模块各有功用：要想干好制造业，必须推进标准化；改善则使小改小革和全员技术更新互相促进；培训包括标准化和改善的思想与方法，通过骨干培训、点滴教育和经验分享，让职工掌握理论和技能；总结考核与评优表彰的功能在于强化导向作用，激发内生动力。前面两个模块是“怎么做”，培训模块是提升能力，激励模块是衡量、评价实施效果的依据和标准，四个模块缺一不可。

首钢钢铁主业成功搬迁后，随着设备的投入、产线的完善、产品结构的调整、技术的进步、职工队伍素质的提升，企业对于生产经营管理的要求也逐步提高。特别是“十三五”以来，如何构建一套符合自身实际、同时实施起来更加简洁有效的精益管理体系和模式，成为京唐面临的一个重要且迫切的问题，QTI就是在这样一种背景下应运而生的。

主要负责QTI整体推进工作的京唐副总经理王贵阳告诉记者，京唐发展壮大后，如果迟迟没有适合自己的“本土化”精益管理体系，管理跟不上生产经营的节奏，会埋下发展隐患；只跟在别人后边实行“拿来主义”，用别人的理念套自己的实际，这种管理模式也不可能长久。所以，要随着企业发展而应变创新，在最合适的时机另辟蹊径、量身定做，创造、建立、推行一套属于自己、适合自身的精益管理体系。这个时机不能“太早”也不能“太晚”，早了学不透人家的先进管理精髓，操之过急容易半途而废；晚了则无法让人对产线和管理工具达到“知行合一”的状态，企业和产线发展了，管理跟不上、职工能力跟不上，企业在发展之路上必然会摔跤。王贵阳认为，QTI在京唐的创造与应用，是高质量发展战略驱动的要求，是企业先进工艺技术流程、产品定位高端的现实要求，也是职工队伍始终保持自我提升、自我超越的内生动力的体现。

一路走来，一路探索，在发展中学习和借鉴国际成功精益管理模式和经验，京唐形成了具有自身特色的QTI精益管理模式和管控体系。近年来，集团领导张功焰、赵民革多次莅临京唐调研指导工作，深入生产一线和QTI管理创新中心等现场，详细了解精益管理、基层创新等情况。对于京唐在推进QTI管理体系方面的创新举措、有益探索及所取得的成效，集团领导均给予充分肯定、高度评价和积极鼓励，这更加坚定了京唐干部职工持续推进QTI精益改善管理、推动企业高质量发展的信心和决心。张功焰指出，京唐开展QTI管理，促进了全员持续改进，这说明干任何一件事都要有定力、要有坚持的精神和韧性。持续抓下去，本身就是好的工作方法；关键是真抓，只要真抓，只要坚持，任何一种方法、任何一种理论，最终都会取得好的结果。今年4月中旬，首钢钢铁板块2021年一季度经营活动分析会在京唐召开。会上，集团领导赵民革指出，把经营活动分析会的会场搬到京唐、搬到现场，就是要让大家亲身感受京唐二期的水平、京唐实施QTI管理体系带来的变化。京唐从导入六西格玛、6S现场管理等开始，历经六个阶段，八年磨一剑，形成了全员参与、持续改善的精益管理体系。这是京唐把先进管理工具结合自身特点不断集成创新的实践，是瞄准先进管理方向一锤接着一锤敲、一茬接着一茬干、一步一步往前走的创新成果，体现了精益管理的一贯作风。

体系、模式的形成演变从来不是一个闭门造车的过程，之前长达数年的学习借鉴也并非简单模仿。它是京唐在集团党委领导下，在集团各部门、各兄弟单位支持下，坚持战略思维、国际视野、全局眼光和统筹意识，树立更高定位、更高标准、更高追求，发动全体干部职工去思考、去发现、去执行，从而参与改善管理的“首创之举”。恰恰是之前“引流”外部先进资源，才成就了今日QTI。科学有效地借力借势，才能取长补短、事半功倍，才能脱胎换骨、创造奇迹。

周身遍布改革基因的京唐是首钢的京唐，一直走在集团公司钢铁板块创新发展的最前沿。历经磨砺，终成大器。京唐干部职工普遍认为，精益管理之所以取得今天的成就，最根本在于集团党委的坚强领导、英明决策，最关键是集团各部门、各单位主动支持、协同配合。此外，还要归功于历届京唐领导班子一棒接一棒，带领全体干部职工接续奋斗打下的坚实基础。

现任京唐循环经济中心主任苏震霆此前曾任制造部党委书记，京唐QTI管理推进办自建立之初就归口制造部管理。因此，作为最早参与、具体推进QTI的基层领导，苏震霆用自身经历讲述QTI“八年磨一剑”的创造演化历程，很具说服力。

“从导入6S、TPM，还有宝马、浦项等精益管理理念开始，逐步完善，再到创新形成京唐自己的QTI体系，这个发展过程经历了三任领导班子，大家都是一锤接着一锤地敲，脚踏实地、坚持不懈、持久地干下去，QTI就是这样深化而来的。我觉得这体现了首钢钢铁板块的一贯作风，那就是瞄准一个方向、摁准一个目标，一往无前地往前走，一步一步地往前走。从学习借鉴到融合创新，从标准化到规范化，再到精细化建设，最终形成职工广泛参与的QTI管理体系，它不仅适合京唐自身，有助于首钢钢铁板块发展，对钢铁行业、制造行业也是有益的探索与贡献。”

“什么是领导？带领、引导、鼓励、帮助职工干大事、干成事的实干者！”在苏震霆看来，“八年磨一剑”的韧劲、驰而不息的精神，是成就QTI的坚固基石。三任京唐领导班子保持定力、贵在坚持的作风，是实施QTI的最强内核。这种领导集体的接续交替，不仅是领导班子在组织上的一种传承和延续，也是在发展思路、管理理念上的续航接力。在共同的奋斗目标中，前一阶段是后一阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的跃升，各阶段紧密衔接、环环相扣，既明确任务又指明路径，体现着胸怀全局、科学缜密的战略谋划。

此外，王贵阳、苏震霆还谈到，QTI之所以能源源不断创造长期价值，也得益于京唐建立的常态化、长效化机制。持续发力、久久为功，是京唐着眼长远发展，落实全面实现“四个一流”目标的重要举措，也是企业三任领导班子以钉钉子的精神，一锤接着一锤钉深、砸实、压牢管理基础的具体行动。记者采访了解到，基层情况千差万别，不同单位、部门、产线、专业、岗位涉及的现场改善与实际问题纷繁多样，各有各的特点，各有各的要求。每一个具体问题的解决当然要由人来完成，但问题的本质解决，必须以长效机制为保障，才能确保目标达成，如果没有严格的长效机制来推进，QTI难免出现“上热下冷、虎头蛇尾”的现象。京唐在领导示范、资源整合、骨干培训、基层实施、考核评价等各个环节，建立起一整套科学管用、系统规范的长效机制，有力、有效保证QTI持续推进，企业长期受益，基层职工精益管理执行能力不断增强。

在京唐钢轧作业部，记者见到了43岁的MCCR作业区电气点检工程师刘顺东。他是首钢第六批技术带头人、京唐首批技术带头人，拥有十余项轧钢稳定控制方面的发明专利，曾获首钢科技进步一等奖、河北省质量管理成果一等奖等荣誉。因为身兼唐山市曹妃甸区政协委员，刘顺东对于“提案”特别有心得体会。他认为，QTI让京唐职工勤于动脑、精于改进，但如果没有一个长效机制的平台，把职工的小改小革和改善点子从提案变为效益，大家得不到正向激励，长此以往就容易流于平庸。另外，QTI不仅教会职工做改善提案，还设立了改善“名人堂”这种精神层面的奖励，让善于观察、勤于动脑动手的人有了用武之地。刘顺东深有感触地说，一线技术人员擅长钻研和解决现场问题，如果没有改善平台和长效机制，一方面，领导可能不知情无法给予支持；另一方面，改善也无法深入落地推进。“其实技术人员最需要得到技术上的认可和推广，自从推行QTI以来，企业提供了固定的改善、创新平台，建立健全了稳定、长效的工作机制，让技术人员充分发挥聪明才智，现在大家的成就感、获得感很强。”

一张蓝图绘到底，咬定青山不放松。京唐历任领导班子以踏石留印、抓铁有痕的劲头，深刻把握“分步走”的发展脉络和实践逻辑，保持各项政策、措施的连续性和前瞻性，一步接一步、连续不断朝着确定的目标前进，在精益管理的道路上行稳致远，培植了浓厚的企业精益管理文化，实现了具有京唐特色的QTI精益管理体系之“首创首成”。

京唐一线管理人员、中厚板事业部生产技术室副主任崔佳兴的话，道出了广大职工的心声：“国外有六西格玛、丰田精益生产模式等先进的管理工具，如今咱首钢京唐也有了自己的QTI管理体系，它让企业和职工都发生了实实在在的变化，对于持续改善所取得的成功，我们京唐人深感自豪。”

上下同欲者胜勠力同心者赢

在开始全员推行QTI的启动阶段，最困难也是最重要的一点，就是干部职工对QTI理念的接受和形成。要突破长期形成的思想认识和管理、操作惯性之藩篱，从经验管理转向科学管理，这种思想和思维上的转变，恰恰是精益管理的本质。因此，京唐提出了“思想先行、贵在行动”的QTI管理工作理念并持续践行，明确了“以思想引领行动”来推进全员改善。

引领广大干部职工思想转变，根本在于党的领导。京唐党委书记邱银富说：“党委的作用是把握方向、掌舵领航，领导干部和党员要率先垂范、走在前列干在实处，引导京唐上下一条心干事业、一盘棋谋发展。”

京唐公司党委发挥总揽全局、协调各方作用，加强领导小组工作机制，完善制度、充实力量、分级推进。成立京唐QTI工作领导小组，由党委书记、总经理统领全局、决策部署，主管业务的副总经理主抓工作。同时，设立公司直管的京唐QTI推进办公室，由公司级专职人员及各部门兼职人员具体统筹推进工作。组建各基层单位、各部门QTI推进小组，由各单位、部门主管业务领导具体组织落实。

“精益管理体系能不能让全员理解并实施，从根本上讲，取决于党在企业管理、经营生产中心工作中的领导核心作用发挥得好不好。”京唐总经理曾立表示，“带领干部职工干好QTI，必须加强党委的集中统一领导。”因此，京唐QTI推进办、各单位各部门推进小组在京唐公司领导小组安排部署下开展工作，突出重点、注重落实，党委领导QTI工作全面有效实施。在完善的组织架构下，京唐公司党委形成每个月分析、研究、总结QTI工作的制度机制，党委班子定期研究部署重大议题，对推动QTI起到了重要的指导作用；将党委扩大会和基层党委书记会从“室内”搬到“现场”，每月一个主题、聚焦一项重点工作，实现两级党委“把方向、管大局、保落实”的职责到位。MCCR、镀锡、中厚板……会议开在生产现场、基层一线，哪个方面的工作吃力、出现短板，哪里有需要，党的工作就覆盖到哪里。京唐公司党委组织基层党委书记、相关部门和党群专业，共同把脉会诊、找准突破口，有力推动精益管理及工程建设、产品开发、本质化安全等重点工作即办即得、落实落地；发挥党组织政治核心作用，确保党的领导与建设在经营生产中心工作中得到体现和加强。

“书记在现场”工作法还促进多方联动、同向发力。例如，制造、安全、消防、设备、人力、能环、行政、宣传等专业协同，保障了QTI现场管理标准的准确性；工会将QTI现场管理标准化与合理化建议有机结合，运用集体智慧提高企业经济效益等。

加强党的全面领导，以高质量党建引领、推动高质量发展，把工作着眼点和重心放到解决实际问题、引导工作的实效上，把服务基层定位在思想上给予指引、工作上给予指导支持、资源上给予合理配置等方面，京唐公司党委不断增强广大干部职工对精益管理体系的思想认同和实践认同。

42岁的炼铁作业部炼铁一作业区看水兼氧煤枪操作工曹海波不仅是兼职班长，也是一作业区党支部第二党小组长；36岁的炼铁作业部炼铁一作业区炉前工张金虎，也兼任着一作业区党支部第三党小组长。两位党小组长回忆道，刚开始接触QTI时，职工们都觉得是不可能实现的事，因为太难了。难处有很多，比如大家觉得虽然能发现可改善的问题，但解决问题需要时间和精力，这又与日常工作起冲突，时间和人手都不够用。再比如问题点繁琐，需要耐下性子动脑筋一点点地找到解决之道，“想想就觉得太累了”。

“太难、太累。”……接受新事物本身就是与自我固有的惯性进行对抗。然而，问题亟待解决，改善与改变，已无路可退。面对思想与行为改变的抉择，与面对“急难险重”任务一样，党员先上。

为什么党员先上？曹海波说：“我既是党小组长又是班长，带头干就是我的职责。”张金虎说：“作为党小组长，大家都在看着你的一言一行，什么叫表率作用？就是关键时刻要站得出来、站在前头。”

他们经过调查分析，发现职工对QTI的具体“障碍”有两方面。一是不掌握QTI知识，根本发现不了问题；二是对QTI理解不到位，有的职工确实解决了具体问题，但竟然不知道自己做的是改善，还以为只是日常工作。于是党小组长、班组长首先接受了炼铁一作业区的QTI培训，回到班组又给职工讲解，等于党小组长、班组长带着职工干，帮助大家在思想上转变、在行动上执行和实施。具体做法上，曹海波、张金虎告诉记者，他们首先把问题摆出来，带着职工从解决简单问题入手，由简到难分层次解决。职工们逐渐发现，解决了前面简单的问题之后，自己已经具备了一定信心和“解题思维”，后边面对深层次的难点，也觉得有路径可循了。职工们总结，这是个“由浅入深、由表及里、到难到熟”的过程，大家不仅改善了现场问题，自身的工作能力水平也获得改善和提升。

思想观念从“转”到“变”，是激活思维、创新思考、追求高效的过程。很多京唐职工深有体会，最大的“敌人”不是新理念、新事物本身，而是自己的惯性思维、惰性思维。这一点先期参加骨干培训班的班组长们感触尤为深切。35岁的运输部港口作业区甲班散货装卸班长邴旭告诉记者，最初QTI只靠最佳操作法、几个创新工作室带动，全员投入的覆盖面不广，职工也缺乏理解QTI的思想观念。没有思想就没有方法，更谈不上创新和改善的行动。为了传输QTI思想、理念和文化，邴旭记得，2018年京唐用时三个月，由公司工会、QTI推进办对十余个作业部开展一系列的宣贯推广活动。活动按照推进技术进步、管理创新及思想文化建设“三位一体”的总体要求，形成相互推动、相互促进的格局。同时，宣贯过程也是统一思想的过程，把以前分散的、碎片化的知识，构建成一整套体系教给骨干职工。

邴旭直言，“以前遇到问题就想着报给上级领导，让领导去解决，职工怕麻烦，不愿意动脑筋。现在面对问题，大家都会积极主动地思考解决问题的方法。”邴旭带领的甲班散货装卸班有9名职工，他们运用QTI把每个人的改善方法汇集在一起，类似“头脑风暴”，再与设备、安全、环保各专业结合，形成改善思路，这种思路特别切合现场实际，可谓直抓痛点、对症下药。“QTI改变了我们的思想。”所以，职工们对QTI有着极强的理念认同和价值认同。邴旭曾获京唐首届“金牌班组长”，理论指导实践的能力较强。他认为，无论是企业改革、适应经济新常态，还是贯彻新的发展和管理理念，都需要职工进一步解放思想、转变观念，用创新的思维和办法应对、解决前进路上的新情况、新问题。

改善理念浸润人心，率先垂范凝聚合力，企业全员改善、全员创新的氛围日益浓厚。京唐把QTI作为领导干部的主要培训内容：公司领导班子要参加大讲堂、集中培训，各级领导抓落实，也要参与改善项目。在后期改善课题实践过程中，公司领导班子、各单位各部门领导定期听取改善课题进度情况，在打破困难关卡上为学员鼓舞士气、在改善思路上为学员指点迷津、在改善资源上为学员提供有力支持。

只有各级领导身先士卒，才能有效调动全员参与的积极性，进而带动全体干部职工参与到改善中来。QTI推行全员参与，其“全员性原则”，着重体现在“任何领导干部无一例外”。

记者了解到，在QTI培训开班或召开总结会、举办改善名人堂揭牌仪式等各类活动中，京唐党委书记、总经理带头参加，班子成员全体参加，这已经成为不成文的规定。为提升学员培训仪式感和荣誉感，每一期QTI改善培训班结业的日子，都成为京唐独特的“节日”。全体公司领导参与结业仪式，亲手为毕业班学员戴上奖牌、送上鲜花，以文化的力量赋予培训班学员庄重的责任感和使命感，京唐领导班子层面对QTI工作的重视程度和参与度可见一斑。公司QTI管理推进办干事赵世杰告诉记者，QTI面前人人平等、统一行动听指挥，因为每个人都是参与者、是全员中的一员。“如果需要公司领导去现场动员，或者揭牌、授旗、颁奖，那么即使是党委书记、总经理，也会服从QTI推进办的统一安排。”赵世杰补充道：“领导们可不是总在主席台上坐着的。”

对此，京唐基层职工的表达更为直接。质检监督部化学性能分析主管杨亚茹告诉记者，没想到自己一项很小的改善内容——《关于改善熔片—X射线荧光光谱法的提案》，公司领导面对面地详细了解、认真倾听。“普通职工也能大声讲出自己的想法，这让我切实感受到尊重职工、平等交流的和谐氛围。”

一次次的倾听和交流、一点一滴的关爱和帮助，激发出干部职工对工作、对持续改善的内在动力。领导专门腾出时间集体“站台”助力，给担当作为者撑腰、为真抓实干者鼓劲，打造了正能量的示范效应。京唐党委书记邱银富说，党委要搭平台、造氛围、建机制，领导班子要以上率下、以身作则，具体业务充分信任，紧紧依靠专业部门，助力其发挥职能作用。“每个人都有自己的职责所在，公司领导也得服从安排，该配合的要配合好，这是一种支撑，更是引领带动。”

只有具备影响力，才能拥有领导力。京唐总经理曾立认为，领导力意味着“100%的责任”，也是领导干部解决问题、追求创新的能力。“我们要带领全体干部职工创新经营与管理的体系模式，为企业创造效益。因此，领导力不仅包括战略谋划、履行社会责任、以人为本，还体现在管理科学与艺术的有机统一上。”

在推行QTI、推进精益管理过程中，京唐积极营造尊重人、发挥职工潜能的企业改善文化氛围，加之建立健全和实施一系列相应的机制、政策、措施，从引导职工改变传统观念、形成创新思考、养成改善习惯入手，不断创新思路、持续改进，全力营造“改善、创新、发展”的浓厚氛围，从而立竿见影地取得了调动全员参与积极性、增强管理效力、加快人才成长的效果，使QTI获得了最广泛的共识，得到了全体干部职工和各方面的认可、支持，激发并实现企业“全员参与”。八年来，京唐累计开展各类改善课题384项、改善提案31569项，改善亮点33600项。2020年，企业全年职工改善参与度达到了90.3%，各单位结合自身生产经营指标，自主改善成果在数量和质量方面均呈现出持续上升的良好态势。

领导班子带领全体干部职工心往一处想、劲往一块使，拧成一股绳，形成工作合力，推进QTI实现全员、全要素、全过程融会贯通，京唐的做法再次印证了这样的至理名言：上下同欲者胜，勠力同心者赢！

成于知行合一活于“流量”变现

京唐领导班子深知，科学、完备、高效的人才培养体制机制，是塑造精益生产与精益管理人才的重要保证，发挥着基础性、先导性的作用。在八年探索实践中，京唐构建形成了与企业发展进程相契合，注重系统性、持续性、针对性的QTI人才培养体系。

持续开展QTI改善骨干培训。以一线优秀作业长、班组长及专业骨干为培养对象，平均每年举办三期QTI改善骨干培训班。每期培训班采用全脱产三个月及理论结合改善实践的方式开展，在培训流程及课程设计上独具匠心，强调思想引领为先，力争打破基层员工原有工作思维模式，从意识形态上强化学员的问题意识，以亲身实践的方式促进学员体会攻坚克难的改善乐趣和改变传统认知的思想洗礼。培训以军事化训练的方式提升团队组织纪律性、以拓展训练的方式打造团结协作的团队文化氛围，以“易学易用”为初衷，集成了适用于生产现场基层员工学习和使用的各类改善分析工具，融合了六西格玛基础分析工具教学。以“三现”（现场、现物、现状）、“两原”（原理、原则）为核心，引导学员聚焦现场解决实际问题。

36岁的共产党员、运输部港口作业区丁班装卸船指导员朱延龙，是京唐2020年度“最佳贡献奖”获得者。他告诉记者，最初接触QTI时，即便是班组长们也很迷茫，找不到改善的方向，只知道收拾卫生。“其实QTI包括的内容非常丰富，搞卫生只是最基本的。”认知的改变与提升，在于他参加了京唐第二期QTI骨干培训班。朱延龙清楚记得，先系统学习六西格玛、精益管理、分层审核管理等基础理论知识，然后下沉到本职岗位寻找问题，再带着问题回到培训课堂，在老师的指导帮助下完成快速改善课题。在这个理论结合实际的过程中，学员们一是打破了固有思维，二是能发现问题、知道怎么解决问题，掌握了改善的方法，对本职工作的站位、高度和工作环节的把控能力得到大幅提升。

培训结束后，朱延龙回到岗位上，与8名班组成员分享了培训内容，将改善的理念和思想带到现场、带给一线职工。他们从环境卫生改善做起，逐步转变到设备检修和小改小革，后来到流程和管理上的改进。

以前，职工们甚至是班组长们，对成品码头现场和作业流程存在固定思维，觉得干了多年门机装船工作，现场的一切都很正常，根本发现不了问题。有了QTI这把改善“利剑”之后，他们按照学到的“浪费原则”去找问题。比如发现成品钢卷吊装存在不合理之处：门机一钩吊装一卷钢卷，效率不高，还存在动作浪费。班组职工集思广益，每个人都开动脑筋想办法，最终确定改善措施并实行：在钩子上加一道铁支杠，可以同时吊四卷钢卷，不仅减少了职工的动作浪费和劳动强度，还提高了作业效率。这个改善的效果直观、明显，职工们说：“好家伙，这一改善就是4倍的幸福。在京唐工作，幸福不只是加倍，而是翻番的加倍。”对此，运输部港口作业区党支部副书记吴冰说，QTI是职工遇到问题找出科学解决之道的工具，也给了职工快乐工作的机会。港口作业区四班作业长张世烨概括得更简洁：“为啥愿意改？职工受益呗。”

生产制造单位发展靠班组，班组发展靠职工。如何将改善思维传达到一线职工，是QTI有效推行的根基。港口作业区职工们认为，QTI在京唐能推广开来取得成功，主要原因之一在于注重培训。港口作业区党支部书记兼首席作业长陈万忠说，通过培训，让职工知道QTI是干什么的、应该怎么用，只有职工弄懂了、接受了、学会了，并且落实在行动上去执行，企业才会在改善创新上有更大的成果。

朱延龙回想起QTI培训感慨万千：“那是三个多月的全脱产培训啊，可见京唐推进QTI力度之大，用三个月换来以后三十年，乃至更长时间的先进思想和持久效益，值了！”

“值得”背后折射出京唐坚持人才强企的理念。一是他们将“走出去”考察与“请进来”培训相结合，每期QTI改善骨干培训班学员去宝马沈阳工厂学高端用户改善，去韩国学浦项，同时借用外力，聘请外部专业咨询团队来助推实现全员培训。二是培养自己的内训师。骨干职工在参加培训、接受QTI思想、掌握实施流程后，经过考核成为内训师，一方面，在骨干培训班上授课，固化与传播知识，推动学员QTI知识与技能的提升；另一方面，内训师和学员都会把学到的内容带回基层单位，带动和指导更多职工学习、实施QTI。京唐QTI管理推进办干事赵世杰向记者介绍，2018—2019年，骨干培训班以外请老师为主；2020年以来，京唐各级QTI管理推进办干事、优秀推进骨干逐渐成长、成熟起来，独当一面作为教师授课。企业拥有了自己的QTI培训讲师。其中六西格玛绿带培训实现了讲师自主化。此外，教学内容也在不断丰富完善，设立了专属于QTI管理的网络云课堂，方便职工利用“碎片化”时间随时随地接受教育，把精益管理知识学习与行动落地有机融合、深入推进，营造“人人讲精益、事事可精益”的浓厚氛围。

志合，不以山海为远。开放的京唐，引“外智”借“外脑”，汇聚深圳华谋咨询集团等高端资源共同推进QTI。华谋顾问师邵鹏举负责钢轧作业区QTI指导工作，他用对比数字告诉记者，2019年3月份钢轧作业区QTI参与率为28%，2021年同期参与率已达到全员100%，两年时间参与率增长两倍多，真正体现了“全员”和“快速”。MCCR产线新设备多，职工在操作、检修工作中不断发现、解决新问题，从对具体问题改善入手，不断摸索改得巧改得妙的门道。在这个过程中，逐渐上升到系统的、制度的层面，最终使职工形成改善意识和观念，落实到改善行动和能力上。邵鹏举认为，这就是从现场改善到管理变革的飞跃。他还形象地举例说，好比针对感冒发烧的症状，钢轧作业区职工不仅知道用什么药去治，还会研究、掌握防止感冒且不会复发的规律和方法。“不但能发现和解决问题，还能见微知著、由表及里、举一反三，深挖问题产生的根源，对现场设备和环境存在的不安全因素和隐患，管理上存在的缺陷和漏洞，进行全方位的改进与创新。善于抓住事物的本质、总结事物的发展规律及确保问题不复发，京唐职工达到了这个高度。”

京唐组织部兼人力资源部部长董鸿斌告诉记者，走出去学、请进来讲、自己人教，“三管齐下”的目的是打造一支敢于担当、素质优良、理念先进、技能过硬的基层改善人才队伍。“骨干学员将学到的精益管理理念运用到日常经营生产组织中、运用到现场管理中，形成‘头雁效应’，他们凝聚身边的同事投身到精益改善工作中，让精益理念在京唐生根、发芽、开花、结果。”

在30岁的冷轧作业部彩涂作业区彩涂操作工何勇奇看来，“头雁效应”就是带头作用。在QTI管理推进初期，他并不十分理解，觉得每天按部就班的工作没有问题，为什么还要耗费时间和精力去进行清扫作业、寻找和发现问题点？这些难道不该是专业技术人员干的事情么？当时，身边多数同事也有着和他一样的想法。2018年，何勇奇成为第二期改善培训班的学员，用三个月的全脱产时间，认真、系统学习了精益思想和改善理念。“培训对我的触动很大，改变更大！”结束培训回到岗位后，何勇奇立刻利用所学知识不断寻找现场的问题点，用“精益视角”发现和辨识浪费现象，然后再用所学的知识去解决问题。从按照操作步骤干活儿到用精益的眼光去寻找浪费，创出“缩短彩涂换漆时间”最佳操作法，节省煤气和电的耗量，为京唐创造年效益260万元；从解决现场不合理项和“两源”问题切入，到自己动手制作激光定位上套筒工具，解决现场作业难题并申报专利……在这个过程中，何勇奇深刻体会到，本领高强飞得高、团结合作飞得远。“头雁效应”显然不仅是一只“头雁”发挥作用，需要群雁积极响应、团结合作。“个人的改善固然重要，但一己之力永远比不上集体的智慧。”因此，领头雁不仅要认准目标飞得高，还要有团队合作意识，让所有的雁紧密配合不掉队。在现场改善的同时，他还积极与同事分享学到的改善知识，将精益思想传播到班组每一名职工。2019年，何勇奇入选京唐第二届改善“名人堂”，更多的同事主动找他学习和探讨精益理念，这既让他真切感受到了什么是“榜样的力量”，又坚定了他和同事们在改善之路上坚定走下去的决心。

高水平的QTI人才培养体系在工作实践中加速形成，人才活力竞相迸发。目前，京唐已开展九期QTI改善骨干培训班，培养出以作业长、班组长为主的一线改善骨干413名，培养了以专业管理人员为主的精益六西格玛带级人才1593名、改善型人才1856名；自主编制了云课堂、QTI基础知识、QTI改善骨干、六西格玛绿带等多项培训课程。京唐通过持续开展“训战一体化”的QTI改善骨干培训，切实提高干部职工的改善意识、改善工具的运用能力，激发职工改善行动的热情；通过组织、交流，切实提高各级推进办的组织能力，特别是整体谋划能力、改善成果推广能力；通过进现场、做助教等方式，切实提高内部顾问的辅导能力，最大限度地激发每一名职工的潜力，提升工作效率和质量，让精益管理成为企业发展的不竭动力。

人才既是企业培养的，也是自我催生的。在深圳华谋咨询集团总经理黄权蓉看来，“QTI之所以能成、能行，就在于持续发挥了培训和激励的双重积极作用。”这个“双重”作用，指的是京唐不仅建立了行之有效的人才培养路径与模式，更以清晰、合理、公平的绩效考核和激励机制，打通了改善成果转化提升的“最后一公里”。

搭建成果展示平台，建立以“改善亮点、改善提案、改善课题”为层级的改善评价、激励通道和“定周期、多维度、多层次”的优秀改善成果公开发表机制。如公开发布公司级优秀改善提案、优秀改善课题、部门级优秀改善成果等，将好措施、好经验固化到管理体系文件当中，使改善成果得以长期保持，使精益改善成为企业提升安全管理水平、产品质量、生产效率效益的助推剂。同时，建立“改善成果案例库”，依托QTI信息化管理平台，实现改善成果的共享与推广。

针对各单位、各部门，建立以“现场标准化管理、全员快速改善、TPM管理、全员素养提升、领导参与度”为维度的竞赛评比标准，强化过程评价，坚持月度评比。炼铁作业部炼铁一作业区看水兼氧煤枪操作工曹海波和一作业区炉前工张金虎告诉记者，每个月一作业区党支部、各个党小组都会评选“QTI领跑之星”，每季度炼铁作业部党委评选、每年度京唐公司评选，目的是鼓励、促进一线职工深入了解和掌握设备、工艺、流程等。他们还告诉记者，根据打分评比，先进单位荣获“羚羊旗”明确亮点，落后单位被发“蜗牛旗”找出不足，形成相互学习、你追我赶的竞赛氛围。

其后，记者从京唐党委宣传部撰写的文章《高炉“蝶变”》中，又深入了解到炼铁作业部跨越赶超、夺旗争先的生动故事。

在京唐大力推进QTI精益改善管理过程中，各部门、各产线可谓亮点纷呈，而炼铁部却在每年的评比中，成绩不容乐观。面对工作差距，炼铁部党委班子带领全体干部职工励精图治，发起不甘落后、奋起直追、爬坡冲刺的QTI攻坚战。部领导号召干部职工正视自身不足、聚焦突出问题、压实工作责任、明确重点任务、强化执行落实，以QTI的争先赶超，推动炼铁部工作全面进步、全面过硬。

主管QTI管理的炼铁作业部副部长张振存率先垂范，他找到京唐QTI管理推进办和华谋咨询技术有限公司负责京唐精益改善的专业老师，虚心请教、认真学习，又带领职工到京唐供料部、质监部等兄弟部门，赴安阳、湛江等钢铁企业进行学习交流，多次召开QTI推进专题会，列出问题、分析原因，最终把问题解决在现场，带动职工共同改进。

一套“率先学习、打开视野、总结分析、动手尝试”的“组合拳”打下来，让职工头脑中“原本就这样”逐渐变成“其实不这样”。现在高炉出铁场平台区域划分规范合理，机车停放井然有序，封闭后的出铁口区域已看不到热火交织、烟尘飞扬的场景，参观通道精心铺就，平台四周框架漆上了天蓝色，人与环境都发生了巨大变化。

张振存本身也是主管设备的炼铁部领导，尤其注重现场改善。在炼铁部党委班子的支持下，他们将每周三定为“现场改善日”，各部门领导要带领专业管理人员到现场，与一线操作职工一起探讨，解决在设备、安全、环保、质量等方面的问题。炼铁部有数个“改善治理微信群”，300多人同时在线，时不时就会上传各单位、各岗位完成改善的“喜讯”。每条改善提案，张振存都会点评，对做得好的点赞推广，对尚需改进的给予帮助、提出意见和建议。职工们的想法、做法被认可、被尊重，想方设法找问题、千方百计动脑筋，改善的热情和积极性高涨，微信群俨然成为职工们集思广益的QTI线上阵地。

2020年，炼铁部在京唐QTI评比中获得了6面“羚羊旗”，这是全体干部职工努力奔跑、追赶超越的努力。“从‘被动干’向‘主动干’转变了，精益改善文化深入人心。”炼铁部党委书记王晓朋说。

后进变先进，短板成样板。依托京唐QTI体系，炼铁部不仅勇夺“羚羊旗”，还在推进QTI中培养出了炉前技能专家高铁芹、梁永松、王志刚，烧结机技能专家郝乐，球团工艺技术专家刘文旺等精锐人才，而他们又会团结、影响、带动更多人，职工们投身QTI的干劲越来越高。对于炼铁部推进QTI的变化，48岁的炼铁一作业区党支部书记王健认为主要体现在两方面，“一是人的思想认识变化大，二是各层级领导、各单位的推进力度大。”炼铁作业部QTI推进办干事黄俊杰则有着年轻人不服输的冲劲和活力：“像羚羊一样奔跑，奋起直追，我们做到了！”

“奔跑”赢得了荣誉，“奔跑”也能赢得了积分，更能得到实实在在“变现”的回报。京唐干部职工着重向记者提到了企业创新实施的“积分绩效考核管理制”。具体来说，就是用积分来反映职工的综合表现、衡量职工的改善价值，然后将福利、物质待遇与积分挂钩。积分高的职工可以获得更高的物质待遇，同时也能激发尚有潜力的职工的改善热情，人的积极性和主观能动性被充分调动起来。京唐工会主席冷艳红说，“积分制”坚持物质激励和精神激励相结合原则，用以激发职工改善动能，助力实现企业发展、职工成长“双赢”。

从企业效益中提取资源分配到QTI中，“积分制”有三个益处：一是可以用当前资源对未来进行投资，而无需寻求额外投资；二是同样的资源投入QTI，获得的效益更多，改善本身就是降本增效的举措；第三，也是最重要的，减少了职工的惯性阻力，在正向激励下善用资源，职工主动打破思维定势去大胆改善、大胆创新。进步与变革的障碍一旦扫除、人的能动性一旦激活，就会形成新的竞争优势——体现在激励机制上，就是企业投入的资源越多，这种效力就越强。QTI通过精益生产、精益管理，促进资源高效、优化配置，从而实现企业经济效益最大化，形成持续改善、精益求精、用最少的资源创造更多价值的良性循环互动。

精神激励方面，在实施改善积分奖励的基础上，京唐还建立了公司及作业部两级“改善名人”评选机制，对聚焦生产和管理“现场”，结合专业管理、岗位实际，善于发现问题、积极提出问题、专注思考问题、主动解决问题的职工，在安全管理水平提升、产品质量提升、生产效率效益提升工作中作出突出贡献、取得突出业绩的职工和改善思路优、工作成效好、示范带动强、群众评价高的职工进行重点表彰。设立改善金点子奖，鼓励职工“勤动脑、巧动手”实施改善，对改善名人及金点子实施人，由公司领导现场进行颁奖，切实提升干部职工改善荣誉感、获得感。

荡起“人才培养、人才激励”的双桨，从推进QTI看到京唐人的奋进姿态。33岁的共产党员、高级技师范立新，是京唐公司炼钢作业部2号脱碳转炉炼钢工。经过十多年炼钢转炉各岗位的长期磨练，他具有丰富的转炉生产操作、设备运行、成本控制的工作经验，曾获北京市高级技术能手、首钢京唐公司先进职工、“十大杰出青年”等荣誉称号。“QTI给我们带来的不仅是知识和精益方法的运用，还有持续改善的理念与方向。”从最熟悉的本职工作谈起，范立新告诉记者，转炉碳氧积是评价转炉复吹效果和终点控制水平的重要指标，碳氧积的降低有利于减少脱氧过程中形成的夹杂物，提高钢液纯净度，降低成本消耗。经过近五年的努力，转炉碳氧积逐渐降低至0.00178，处于行业领先水平，要想取得进一步突破，难上加难。面对难题，范立新和同事们利用精益方法分析、梳理影响碳氧积的影响因素，依照QTI培训时学到的各种知识，对设备进行十余项优化改造，对操作技术也进行了多项优化提升。范立新提出保证终点降枪时间等三项措施，使转炉碳氧积降低至0.00147，全炉役碳氧积控制更加稳定，达到了国内先进水平。真刀真枪搞改善，咬定目标勇攻关，范立新和同事们共同努力，使“降低转炉碳氧积”“降低铁水消耗”等攻关课题取得突破性进展，为企业创效作出了突出贡献。同时，范立新还注重锻炼、提升自己的科研水平，他在核心期刊发表《300吨转炉终点碳氧积控制技术研究》《300吨大型转炉终渣TFe含量影响因素探讨》等论文，成长为知识型、创新型的一线高技能人才。

采访中记者感到，QTI堪称京唐一线操作职工的技能“练兵场”、成才“加速器”。仅炼钢作业部在全员快速改善中，一批批青年职工展现自身实力、提升技能水平，逐渐成长为像范立新一样的技能骨干和技术尖兵，他们在持续降低和稳定转炉碳氧积、转炉高效化生产、降低出钢温度、降低炼钢成本、降低铁水消耗等攻关项目中获得丰硕成果，多项重要指标创出国内外先进水平。产生的直接经济效益达到2.5亿元/年，发挥着首钢钢铁高技能人才的创造力和综合优势。

高学历与高能力成正比的人才，往往有着谦逊、踏实、精益、专注的品质和作风，在京唐，记者经常与这样的职工不期而遇。见到36岁的炼铁作业区二作业区四班作业长王喆时，他刚从高炉现场回来。他入职京唐4年，负责三高炉炉内技术，是一位在高炉生产一线磨砺中不断淬炼成长的冶金工程博士、学以致用的冶炼工程师。他结合自己的专业工作告诉记者，钢铁企业智能制造能否实现，很大程度上取决于冶炼工艺的效率和设备的稳定性。目前，京唐所开展的QTI改善活动，促进了多个环节冶炼工艺优化，提升了所涉及产线设备的稳定性，从这个意义上讲，QTI是京唐推进钢铁智能化的有力手段。他说，持续的QTI改善活动，不仅激发了一线职工改善和创造的潜力，更重要的是，当改善体现出效果的时候，一线职工会深深感受到自己对于企业发展所贡献的价值，获得强烈的认同感，在内心深处产生共鸣，极大增强了职工的主人翁意识。也因此，王喆深刻感受到京唐基层一线职工身上所闪耀着的发明创造光芒。他认为，改善和创造源于技术的沉淀，一线职工在长期的工作实践中见多识广，积累了丰富的现场经验，这成为在日后的改善活动中分析问题、解决问题的智慧宝库。王喆表示，自己要多向一线师傅请教，学习他们的经验和长处。另外，“无基不稳、无基不立”，基础是干好一切工作的依托，技术人员要有耐心、有恒心，进一步打牢技术研究与应用的知识根基，切实提升京唐钢铁发展的科技支撑能力。

但凡人才，都有对事业上的渴望，最怕“英雄无用武之地”，而且，越是高层次人才，越看重事业发展。34岁的能源与环境部供气工艺技术员牛子洋，是京唐首届“新锐人才”获得者。她说，QTI给职工提供了一个非常好的平台，一方面，改变职工的思维、树立改善的意识，让职工结合实际工作，提出切实可行的改进措施，有利于现场改善工作的实施；另一方面，职工可以通过现场改善得到实实在在的奖励，还可以成为“改善名人”，大大增加了职工展示自己价值的机会，充分发挥职工的积极性，提高职工的获得感。

京唐钢轧作业部MCCR作业区电气点检工程师刘顺东则把QTI与首钢三支人才队伍建设联系起来，谈了切身感受：“从人才使用和激励角度看，QTI和三支人才队伍建设工作一样，都是尊重知识、尊重创造、调动广大知识分子和一线职工积极性的管理战略。未必所有职工都走单一的行政、经营管理晋升通道，人的兴趣和能力特长是关键，因此，技术研发和生产操作岗位的职工也有发展空间和获得感。”他认为，QTI对职工有影响力在于改善积分多了收入就多，水平高的技术人员就能多劳多得，这种实实在在的激励，就是技术变现和知识变现。在刘顺东看来，QTI通过积分制管理，对职工的文化、能力、业绩、行为多维度评价，衡量全体职工贡献和分配有了最为公平、透明的依据，QTI从物质和精神两方面调动起大家干事创业的激情——这也是京唐职工的普遍共识。

既是“问题发现者”更是“问题终结者”

京唐作为生产制造型企业，其核心竞争力在产线，本着QTI精益管理“京唐创造、同时为京唐生产服务”的宗旨，京唐明确提出了“聚焦现场发现问题，结合岗位实际、结合专业管理解决问题，有利于安全管理提升、有利于产品质量提升、有利于效率效益提升”的“一个聚焦、两个结合、三个有利于”的QTI工作方针。这是京唐根据自身实际进行的选择。虽然QTI的创造与实施，的确从各种有益的先进管理模式中得到启发、获得助益，然而京唐干部职工从未原封不动地照抄照搬别人的模式和路径，而是服从于发展生产力、提高综合竞争力和打造高素质职工队伍的根本目的，秉持了高质量创新改善促进高质量发展的理念，因而走出了一条符合自身实际情况的独特精益管理之路。

为保障全员快速改善工作的持续良性运转，以改善为主线促进生产运行各项工作持续提升，京唐配套建立了《QTI管理办法》，对各类改善工作进行统筹管理，建立了基于全员参与的，以改善亮点、改善提案、改善课题为层级的改善“金字塔”，旨在鼓励不同层级、不同岗位职工结合岗位实际及专业管理中存在的不同问题实施有针对性的、多样化的、有实效的改善工作。改善亮点，是指岗位职工针对现场小的不合理以创新性的方式或结果完成的改善；改善提案，是指针对现场问题，有既定改善方案，但需要作业区或部门提供人力、物力等改善资源支撑方可实施的改善；改善课题，是指针对生产运营过程中长期存在的瓶颈性问题，需要成立改善团队系统分析解决的改善成果。

在此基础上，京唐坚持问题导向、效益导向，推动QTI实施见效。

坚持问题导向，建立对比找差的“坐标”。有坐标才有前进的方向，优秀的企业一定是有反思能力的企业。京唐对标先进，提升追赶能力，着力培育践行曲线文化和尺子文化，他们“跳出京唐看京唐”，全面审视企业自身在国际、国内钢铁行业中的坐标位置，瞄准国际国内先进企业，确定了涵盖主要工序的79项对标指标，建立进度、预警、通报与检查反馈机制，实现了对标管理体系常态化运行，逐步形成“质量、效率、效益、成本”全方位的“外对浦项、内对宝钢”对标体系。

34岁的质检监督部原料冶炼分析中心区域作业长郑明月，曾获首都劳动奖章、首钢优秀共产党员、首钢优秀青年人才、京唐公司第一届新锐人才等荣誉。在2020年京唐QTI管理推进总结会上，郑明月作为作业长代表进行了交流发言。原料冶炼分析中心坚持问题导向推进QTI的生动实践，让与会人员产生极大共鸣。

郑明月告诉记者，最初接触QTI时，职工们满足于常规性工作开展，习惯安于现状、按部就班，对工作困难和矛盾有畏难情绪，主动作为意识不强。“都是自动化设备了，没啥好改的。”“别人都不改，我们班没事就行。”“有点儿想法，但我不知道怎么改。”“改善的事情这么小，没啥直接效益，这能算改善吗？能评定过关吗？”……在此背景下，原料冶炼分析中心提出“问题导向”的思路，即鼓励职工勇于提出问题、精于分析问题、勤于改善问题，在提高检验准确率、及时率上动脑筋，在优化流程上想办法。

郑明月说，培养“问题终结者”的目的不是“曝光”谁，而是为了解决现场实际问题。他们围绕安全、技术、设备和管理四大改善方向，收集问题、发布问题，促进全体职工“你争我抢”解决问题。在这种机制带动下，冶炼分析操作工白凤祥揭榜“问题”后，利用休班时间开车从唐海拉来改善材料，为传输皮带增加了防护挡板，改善效果良好。这个事情在职工中起到了积极作用，大家当年共解决现场难题20项。

曾经在京唐QTI评比中，质检监督部改善参与率和人均积分两个指标均排倒数第三，质检监督部部长王莉说：“落后就是问题。”她来到原料冶炼分析中心现场，带头攻关：“谁发现不了问题，谁就会成为问题；问题就是突破口，问题就是改善点；基层有所呼，专业必有应。”上下协同、攻坚克难，郑明月身为作业长，利用班前会、午休时间，与每名职工深入交流，了解大家的想法，商讨怎么做才能把QTI推进与实际工作更好地融合。原料冶炼分析中心根据岗位特点，制定QTI工作管理办法，将QTI纳入岗位练兵、劳动竞赛，开展评比“最靓班组”，每月推选出改善“精点子”，与改善者一同录制讲解视频在作业区内推广，有效运用QTI工具提高了职工技能水平，提升了部门、区域管理能力。

为了进一步激励职工敢于改善、持续改善，质检监督部针对岗位和人员的特点，在京唐奖励的基础上，还增加设置了部门个性化的奖励机制，即“雄鹰奖”“天鹅奖”“白鸽奖”等部级改善名人奖项。当得知“雄鹰奖”得主、原料冶炼分析中心冶炼分析操作工王欢喜欢健身后，质检监督部部长王莉专门写了奖励寄语：“不知喜欢健身的你，是否喜欢曾经的美职篮名将科比？与你分享他的两句话，‘我知道洛杉矶凌晨4点的样子，总是有人要赢的，那为什么不能是我呢？’”王欢得到寄语书签时，备受鼓舞，三夺部门季度“改善名人”奖，并申请专利1项。

用对标找差去推进改善，郑明月为记者讲述了这样一件事：一位已退休的首钢老领导曾到原料冶炼分析中心参观，当得知现场钢样最短检测分析时间是170秒时，他问：“能否再快一些？”其实，按照全自动分析系统检测能力而言，在180秒内都是满足分析节奏要求的。但面对“更快、更优”的差距和老领导的期许，郑明月说：“我们不服输，而且更想赢。”通过改善，他们把单个钢样检测分析时间提高到137秒，比设计要求最快上限146秒还少9秒。在提高检验效率的同时，更要提高检验精度。原料冶炼分析中心用QTI的理论改进光谱仪激发室清理维护方法，将其纳入作业指导书中，制作了标准化操作培训视频。并深入岗位开展实际操作培训，实现了钢中超低碳短期分析精度从0.79ppm降低到0.46ppm。也基于此完成了《提高BH钢碳含量检验精准性》项目，还获得河北省QC特等奖。

郑明月以原料冶炼分析中心下辖的冶炼实验室为例，讲了改善前后的变化。冶炼实验室有20名职工，改善参与率由之前的月均39%上升至2020年的89%，并且从2020年4月份至今，连续17个月实现改善参与率100%。正是由于全员参与，原料冶炼分析中心2020年累计改善积分4.1万分，年人均累计积分2098分，高出京唐整体人均积分千余分，全年改善项目284项。

企业发展所取得的一切成就和进步，无不是在破解问题中实现的，问题解决得好，就会释放出巨大的发展潜力。京唐干部职工外部对标世界先进企业典型管理模式及生产运营指标，内部对标自身各项指标最优水平及标准要求，把问题作为改善的起点，把改善的着力点放在发现、查找和解决最突出的矛盾和问题上。

记者在京唐公司焦化部了解到，负责干熄焦作业区机械设备点检、维护工作的机械二级点检员王文斌，经常鼓励身边同事坚持问题导向，摒弃熟视无睹、见怪不怪的落后思想，大家逐渐由“这不是我的问题、不归我管”转变为“我能采取什么措施把它改造得更有效”。近年来，王文斌和同事们成立了提案改善团队，围绕设备使用寿命、现场环境治理、检维修等工作，致力于解决生产一线难点难题，对干熄焦本体提升机、一次除尘器、焦炭筛运系统等进行了一系列改善，完成了“装入水封槽寿命延长”“旋转密封阀降低故障率”“装入装置烟尘治理”等15个重点项目改造，每年为企业增收节支230万元。

既要瞄着问题去，还要盯着效益干。京唐干部职工始终牢记企业的价值需要通过效益来体现，他们坚守企业本质、树立价值思维、坚持效益导向，静下心来抓好日常生产经营，确保企业更高质量运行。一是立足产线，提升制造能力。各工序狠抓生产操作，加强设备管控，提升产线运行能力，生产潜力进一步得到释放，水平不断突破。二是立足设备，提升保障能力。构建完善两级职能、一级实体的“2+1”设备管理体系，统一点检人员管理方式，整合机构设置，减少管理界面，精干管理人员；点检异常发现率及异常闭环处理均保持较好水平。以TPM管理为载体，持续开展设备常态化清扫、检修现场标准化、两源（污染源、困难源）治理、润滑提升等工作。他们还建立了现场设备自主保全活动机制，结合专业管理，明确全员在设备常态化管理过程中的职责与标准，在对设备关键部位实施常态化清扫的同时，缩短了各类隐患、缺陷的暴露治理周期。同时，为强化操作人员对于设备基本结构原理的掌握程度，配套建立了“专业指导、定期学习”的设备讲师培训机制，并将该项工作纳入了小组自主管理三级诊断项目，有效促进了基层职工设备维护使用技能及设备稳定运行水平，设备故障停机时间逐年下降。（未完待续）