编者按：在10月20日召开的集团公司房建项目现场观摩交流会上，三公司、五公司六公司，从不同角度深入浅出地介绍了各自的管理措施与实践感悟，具有很强的借鉴性、示范性。本报特重点摘登他们的经验，以期让集团公司房建项目管理更规范、更有效，扩大企业影响，实现持续发展。

以“南昌方案”助力房建市场越来越好

三公司

　 “从无到有、从有到专，从小到大、从大到强。”是三公司房建板块创业历程的真实写照。自2014年试水新疆青湖项目，三公司房建数量从1个孵化至44个，单体合同额从1000万元到55亿元，跨越12省19城。其中，江西片区房建项目15个，合同总额159亿元，占房建总额的48.86%，成为集团公司城市经营示范点；呈现出房建单体合同额大、业务类型多、市场拓展快等特色。创造了以“资源共享、经验共享、效率优先、标准统一”为核心理念的项目群管理模式，形成了卓有成效的三公司“南昌方案”。
　  一、科学谋划，定战略，“进”市场
　　计熟事定，举必有功。2014年，建设行业更迭加快，传统公路、铁路项目锐减，公司党委认真贯彻集团党委的经营战略布局和对三公司的发展定位，积极践行“三真”“四跟”经营理念，迅速反应，抢抓“南昌大建设”新机遇，果断转场、落子南昌。利用安置房“好介入、能练兵、出成效”等特点，破题突围，促成了南昌首个项目——瑶湖安置房落地。基于南昌“十三五”期间房建三千亿的广阔前景，提出了“不干二十年不出南昌”的战略目标，立志由施工承包商转变为提供优质产品的综合服务商，逐步实现“以我为主、多方共赢”的商业模式，绘制了三公司房建板块“全舆图”。
　　二、实干巧干，讲战术，“守”市场
　　区域经营的精髓，就是“干好在建，以干促揽”。坚决筑牢“项目成败，责任在我”意识，扎实推进“1234+”管理要求，持续加强项目全寿命周期管理。在工期管理上突出“快”字，抓关键、守节点，确保能预控、形象好；在安全质量上突出“实”字，抓规范、强监督，确保无事故、产品优；在成本管理上突出“细”字，重方案、控量价，确保精益化、能创利；在变更索赔上突出“深”字，抓题材、强攻关，确保深挖潜、多创效；在物设管理上突出“优”字，推集采、降能耗，确保供得上、成本降；在清收清欠上突出“早”字，抓确权、攻财评，确保收得快、收得足；在技术管理上突出“严”字，优施组、重落实，确保高标准、强支撑；在劳务管理上突出“选”字，能突击、共担责，确保管得住、能双赢；在风险管控上突出“防”字，强预判、重辨控，确保预防早、控得住。以高效的管理、良好的信誉、满意的质量，打好“组合拳”，种好“责任田”。
　　三、共建共享，固战果，“拓”市场
　　强力落实集团党委“强党建、稳增长、促改革、调结构、控风险、提质效”总体部署，针对公司房建起步晚、资源少、管理经验不足等短板，结合南昌片区项目集中连片、管理模式相近、资源高度集中等有利条件，坚持守“党建引领不动摇、战略规划不偏离、发展目标不放松”之正，笃定走“调结构、保增长，调思路、勇创新”之道。在经营上，围绕“政府、城市、人”绘“大写意”，为业主提供全方位优质服务方案；在管理上，围绕“目标、品质、效益”描“工笔画”，为项目提供全生命周期高效实施方案。通过“共建共享”发挥项目群集约管理优势，推动市场多维发展。
　　1.党建引领筑根基，增活力
　　公司坚持以党建引领筑牢发展之基，以“共建共创共赢共享”为宗旨，成立区域党建联盟，通过党建联建、队伍联动、活动联办、品牌联创，形成了“一家人、一条心、一个目标、一起拼”的联盟精神，实现了资源共享、党建共商、实事共做、难题共解，产生了区域党建与生产经营互动的良好局面，以党建品牌的创建促进了中铁二十局品牌的树立，产生了溢出效应。公司南昌党建工作推进会的成功举办，获得政府、业主美誉，他们主动抛出橄榄枝，送来小型航空基地项目订单，成为“党建助推经营承揽”的生动典范。
　　2.资源共享添动力，赢市场
　　——财务资源共享。成立南昌区域财税中心，通过财务统筹规划、资金统一协调、票据合理使用，有效降低了管理成本，提高了工作效率，盘活了资金链，争取税务减免优惠政策，实现减税增收8233万元。
　　——物资资源共享。建立设备物资集约管理联络群，通过批量采购、集中支付、以量换价、提高周转率，实现降本增效，累计节约资金2400万元。
　　——施工资源共享。深度挖掘有实力、能突击，有信誉、能共担的设计院、供应商、租赁商、劳务队伍等，建立实名资源库，公司牵头招标，以资源共享实现“大军团”协同作战，有效解决项目间的设计优化、资源配置和劳务需求，打造有利于创收节支的“粮仓”“智库”。
　　——业主资源共享。建立有效的项目群调度及轮值会议制度，科学整合政府、业主、监理等资源，服务项目生产经营。项目群内部建立竞争比拼、对外携手统一的竞合机制，二十局品牌形象得到最大彰显。7年间，收获项目不断档，年度承揽数量从1到4，年度承揽额从17亿元到近70亿元，辐射至鹰潭、宜春、九江等地。与政府、业主结成了命运共同体，区域市场逐步做实、做大、做强、做透。
　　四、审势慎选，树目标，“优”市场
　　公司发展始终坚持以盈利为目的，从最初“逢标就投”到现在“有选择性投”，由高速发展转为高质量发展，重点承揽业主资信良好、资金充足，且有利于积累企业业绩、树立品牌形象、培养人才队伍的项目。目前，房建板块呈现出四个特点：一是模式多元，涵盖了施工总承包、BT、EPC等，既有与政府的常“连理”，又有与民营的新“牵手”；二是特色多姿，礼步花园的“高”、瑶湖项目的“广”，梦庐花园的“大”、汉中美康源医学康养中心的“鲜”，北海博物馆的“先”等，摇曳生辉；三是业态多样，涉及安置房、商住房、公用建筑、标准厂房、定制厂房、特色小镇、军民融合设施、现代生态农业等；四是市场多域，继南昌之后，新开辟了鹰潭、汉中、雅安、淮南、阜新等19个城市。

以良好信誉促进区域滚动发展

五公司

五公司自2008年成立以来，累计中标房建项目27个，目前在建项目10个，剩余投资20.87亿元。下面结合昆铁锦绣家园项目，从立足双方需求，创新合作模式，强推管理标准，以良好的信誉促进区域滚动发展方面进行交流。
　　一、拜真佛、真拜佛、属地经营结硕果
　　（一）项目来源
　　昆明南站位于昆明市呈贡区东部龙潭山脚下，是国家“一带一路”规划中辐射东南亚的重要基础设施，也是云南省“五网”建设中，集高铁、地铁、公交、出租等交通方式为一体的特大型综合交通枢纽站。昆明铁路局为了解决职工住宅问题，其下属昆铁房地产公司于2013年11月召开项目推介会，计划以固定单价承包、定向回购的模式选择一家施工企业合作开发。五公司从讲政治高度本着扎根云南，解决公司办公及职工安家的初衷，主动出击，联合铁路局与昆明市政府多次沟通，最终以100万元/亩的价格（低于当时市场价）取得245亩土地，用于解决双方职工住宅问题。在集团公司的大力支持下，于2014年9月签订合作协议，项目正式落地。
　　（二）项目概况
　　项目规划用地总面积241.55亩，划分为22、25两个地块，分别由16栋高层住宅及8栋高层住宅和商业商务区构成。
　　二、讲政治、育新机，多措并举稳成本
　　（一）合作模式的优势
　　经多次磋商，最终确定为能充分发挥双方优势、实现双赢的EPC总承包模式。这种模式的主要优点在于：
　　1.充分发挥各自优势。昆铁房地产公司具备丰富的房地产项目开发经验，负责筹资完成土地出让，办理用地规划、建设规划、住宅销售等事项；五公司充分发挥总承包优势，主要负责项目建设管理、融资、商业开发等，直至项目竣工验收交付。
　　2.住宅及配建车位销售无风险。拟建住宅及配建车位2356套，由双方职工按照总户数的80%、20%认购。
　　3.商业自主开发。依托昆明高铁站地理位置优势，结合集团公司资源优势，争取商业开发利润最大化，用以弥补住宅利润较低的不足。
　　（二）主要风险及应对措施
　　合作协议约定，住宅及配建车位采用固定单价承包，仅在土地出让价格变化时调价，商业开发风险自行承担。因此，本项目实施过程中的主要风险包括住宅成本上涨和商业开发风险。五公司将两大风险作为该项目的重点工作全程盯控，最终取得一定成效。具体如下：
　　1.主要成本风险
　　（1）土地出让价格上涨：实际出让价格为156万元/亩，与协议价格100万元/亩相比高出56万元。
　　（2）政策变化及物价上涨：2016年10月完成土地出让手续时，距合作协议签订时间已过两年，在此期间政府发布了一系列新政策，导致成本增加。2.成本风险应对措施
　　（1）认真研究合同，争取合同外价格调整。指派专人收集相关文件，测算客观因素导致住宅成本增加金额，通过与昆铁房地产公司多次商谈，最终于2018年12月签订调整后的合作协议。
　　（2）发挥总承包优势，狠抓设计优化降成本。尽可能利用现有地形，减少土方开挖量；优化框架剪力墙结构，降低钢筋和混凝土含量；通过降低单车位建筑面积指标减少地下车库总建筑面积。
　　（3）狠抓施工组织及过程管控，尽可能降低施工成本。
　　3.商业开发风险及应对措施
　　开发风险：商业定位失误，导致销售价格上不去、销售进度缓慢，资金压力大。
　　应对措施：选择优秀的开发商进行商业开发方案设计及销售，五公司负责报建、勘察、设计及施工，开发商以固定价格对五公司结算，高于固定价格以外的销售收入归开发商所有。
　　三、强管理、抓标准，多管齐下促经营
　　（一）坚定信念抓现场。对照股份公司对工程公司建设的“1234+”项目管理思路，始终坚守集团公司“四守四创”，严格执行五公司“四跑、三仗、二保、一提高”“工期是最大的政治”等管理理念，通过对关键线路、节点工期实行项目主要领导包保制、发挥工程调度例会作用、开展劳动竞赛、加大关键节点考核力度等措施，确保项目主要节点达到业主要求，目前一期住宅已按期交付。
　　（二）三个标准保质量。大力推行岗位职责标准化、管理流程标准化和施工工艺标准化，实现了项目管理从粗放式到标准化、制度化、规范化的转变。尤其是施工工艺标准化的推行，减少了窝工、返工现象，加快了施工进度，保证了工程质量。施工过程中昆明市住建局多次组织云南建工、云南交投等兄弟单位参观学习，在昆明市房建市场获得了很高评价。
　　（三）文明施工树形象。自开工以来，公司和项目两级高度重视文明施工，从场地布置、材料堆放等方面精心组织，科学安排，积极开展安全生产文明施工管理活动，推进项目安全文明标准化示范工地建设，得到了参建各方一致好评，树立了良好企业形象。
　　（四）培养人才打基础。公司选派房建项目管理经验丰富的人员担任项目经理和总工，抽调有发展潜力的人员任项目副职和部室负责人，并将新学员安排到该项目重点培养。通过强化各系统业务人员岗位职责标准化培训和考核，提高管理人员综合能力。对新员工实行双导师带徒、轮岗学习、跟踪考核等方式，使其尽快成为业务骨干。
　　（五）成绩荣誉促承揽。项目先后获得呈贡区、昆明市、云南省“安全生产先进单位”“质量管理先进单位”“房建工程安全生产示范工地”“建设施工安全生产标准化工地”等多项荣誉，促进了公司在云南房建市场的滚动发展，实现了以干促揽及属地化发展目标。

以战略引领和房建优势推动专业化发展

六公司

　　六公司的主业是房建。下面就六公司在房建领域的一些理念、思路和做法，与大家进行交流。
　  一、注重战略引领，为房建专业化发展把关定向
　　1.在战略规划上，公司先后出台了《房建板块“三步走”发展规划》《专业化建设实施细则》等，引领主业发展。尤其是2018年以来，更是以“布局”为制高点，持续不断优化任务结构、经营布局，深化专项能力。在2018-2019年，公司累计新签合同额281亿元，其中房建211亿元，占比75%。今年目前新签合同额83.55亿元，其中房建60.86亿元,占比72%。
　　2.在资质提升上，公司继取得装饰装修、钢结构资质之后，于2017年成功申报建筑工程总承包特级、建筑行业设计甲级资质，2018年又取得了建筑幕墙、古建筑等房建领域专业承包一级资质。
　　3.在专业结构上，紧跟政策导向，重点关注政府主导的保障房、医院、学校等民生工程的同时，积极拓展大体量、超高层、地标性、装配式建筑等高端领域。今年以来，公司加强了与中国房地产前10强的关系，中标恒大集团20多万平方米装配式项目及两栋160米、合计33万平方米的西安绿地丝路全球文化中心超高层项目。
　　4.在资源对接上，公司瞄准高端客户，将“企业资信好、履约能力强、资金实力优、发展前景广、合作规模大”的客户定位为战略客户，确立以战略客户为中心的服务理念，以高效性沟通、专享性服务保障战略客户的维护，为客户提供全方位的增值服务，推动双方从“战略合作”向“战略首选”转变。
　　5.在区域布局上，公司坚持战略聚焦，与集团公司区域指挥部密切配合，深耕核心市场。
　  二、注重建强队伍，为房建专业化发展添能蓄势
　　企业专业化，人才保证是关键。六公司立足房建主业发展方向，加速专业化人才队伍建设。
　　一方面，创新管理模式。按照“自主经营、独立核算、自主管理、自我完善”的原则，加快房建类项目的城市化、地域化发展进程，大力推行项目群管理模式，实现资源优化集约配置。
　　另一方面，创新培养方式。一是实施“1+1”人才培养模式。要求项目在各管理岗位上都要培养一个后备人选，岗位的主要负责人为培养人，负责本岗位的后备人才培养，坚持“一对一、有重点”的培养原则。项目经理、书记是人才培养的第一责任人，班子成员和各部室负责人是“1+1”人才培养模式的直接责任人，对所负责培养的后备人才质量负直接责任。二是推行后备干部公开竞聘机制。公司先后创新出台了《后备干部选拔及管理办法》等一系列行之有效的配套制度，确立以公开竞聘这种竞争性选拔作为人才选拔主要形式，全面营造公开、公正、竞争、择优的选人用人机制。近三年来，公司连续举办4期后备干部公开竞聘大会，累计参与竞聘人数达200余人，为公司选拔储备后备人才80余名，其中50多名后备干部已经走上项目管理层岗位。三是打通专业人才成长通道。公司创立了《专业技术人员分级管理制度》，对技术、计划及测量、试验等专业人才队伍进行分类识别、分级管理，改革原有薪酬和职级体系；鼓励专业技术人员和经济人员学习钻研高精尖新技术、新工艺，努力成为本专业的专家。四是强化人力资源市场开发。公司广泛开拓外部专家人才的引进渠道，聘请中建等单位专家担任顾问，对公司超高层及装配式建筑等房建项目进行技术指导与服务。同时，加强房建专业技术人员针对性的业务培训，以及路桥专业人员向房建专业转岗的培训。
　　三、注重管理提升，为房建专业化发展保驾护航
　　多年来，公司从视觉形象、工艺工法、智慧工地等方面入手，探索管理流程化、流程标准化、标准信息化，实现了“扁平化管理，专业化施工、精细化管理”的基本模式，有效提升了企业管理效能。
　　1.推行企业视觉形象标准化。公司编制了《房建项目VIS形象识别标准推行稿》，规定所有项目的视觉识别系统，均由公司企业文化形象服务中心根据视觉识别系统规范，统一进行策划、采购、制作、安装，将企业文化融入到项目管理的每一个细节中去。目前在百色棚改、荣民科创园、泾河第二学校、汕头眼科医院等项目取得了良好的效果。
　　2.规范房建工艺工法标准化。公司编制并下发了六公司《房建施工工艺指导图册》，对施工质量管理过程中的工艺流程管理、质量控制标准、职责分工、文件记录管理和质量通病预控等进行了规定和说明，为房建项目规范施工奠定了基础。
　　3.实行施组方案标准化。通过制定房建项目实施性施组和施工方案标准化，模块管理统一全公司的施组和方案编制模板，大幅度提升了编制质量。结合工程特点，抓住工程关键线路和关键工序，做到内容具体，重难点突出，有针对性、指导性、可操作性，坚持以“科学、动态管理施组保工期，创新、增效优化方案筑精品”为目标。通过编制模板、优秀施组方案评选、PM知识地图交流，把施组方案管理清单化、标准化、模块化、轻量化融入项目实施的各个阶段，为公司技术人才储备和拓展房建项目市场提供知识资源。
　　4.大力推广应用新工艺、新工法。公司制定下发了《四新技术应用管理办法》，给予申报项目和个人予以奖励。2020年房建项目总结新工艺、新技术33项，并在全公司的房建项目得到了推广应用，取得了良好的效果。
　　5.全面推进智慧工地建设。将劳务实名制数据上传至公司云端并与公司调度会议中心大数据库相对接，督促并监控项目将劳务实名制工作做实。将所有自有、租赁设备加装GPS定位终端，对设备的位置、运行轨迹、运转时长、使用效率、油耗核算、设备状态及利用率等进行信息化管理。对进场材料的验收采用常规方法和二维码标识双控，材料数量和质量控制都做到了可追溯性。
　　四、注重考核激励，为房建主业发展凝心聚力
　　科学高效的考核机制，可以激发员工干事创业的积极性，做到以考核促质量、以考核促发展。
　　1.实行年度责任成本考核兑现。针对以前项目终期考核时间久、兑现难、激励作用弱化这一实际情况，公司在项目施工过程中进行年度责任成本考核兑现，充分调动项目管理创效的积极性，营造正向激励的企业文化氛围。
　　2.推行“月计价、季清理、年结算”制度。及时固化当月成本，过程中解决遗留问题，降低结算扯皮推诿现象。
　　五、注重集采管理，为房建主业发展降本增效
　　1.抓大不放小。持续加大C、D类物资公司本级集采力度，2020年一季度先后对电线电缆、方木、安全网、活动板房、集装箱等五大类67种C、D类物资进行了集采，集采节资率9.2%，有效降低了物资采购成本。
　　2.采用第三方采购模式。在低价、质优、诚信这三个前提条件下大胆采用第三方采购这种新型物资采购模式。第三方将混凝土拆分为材料、加工、运输三大块，通过拆分的操作，水泥、外加剂、粉煤灰等材料的发票可以抵扣使用，在混凝土原来单价基础上，大约可节约成本25-30元/立方米。
　　3.提高周转材料利用率。将周转材料分区域进行管理，按区域进行集中采购（租赁），具备条件的建立周转材料基地，对区域内周转材料进行统一调拨管理。
　　4.油料采购减少中间环节。如直接和石油公司签订合同既保证了油品又保证了数量，有效降低了成本。