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“三个导向”激活选人用人“一池春水”

发布时间:2020-10-23     浏览:53

选人用人市场化,是搞好国有企业的源头活水,让企业“活”起来,必须要牢牢把握住市场化改革方向,建立市场化的用人机制。只有与市场竞争规律相结合,建立更市场化、职业化、更开放的选人用人体系,才能充分激发企业内生动力和活力,适应市场竞争要求。

职级能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减,突出竞争导向、能力导向、价值导向……巧用市场这只“无形的手”,赋能人才,激活内生动力活力,基层单位近年来市场化改革的一次次创新与突破,激活了选人用人的“一池春水”,更激发了干部职工队伍的活力与创造力。


能上能下:突出竞争导向


“能上不能下”一直是制约深化改革的难点问题。只有切实以竞争为导向,优进劣退、能上能下,才能始终保持队伍蓬勃生机活力,更好地创造干事创业氛围。

让企业“活”起来,就要牢牢把握住去行政化的改革方向,建立市场化的用人机制。首钢地产公司“全部取消中层人员行政级别”,拉开了“能上能下”的改革大幕。取消中层人员的行政级别,建立以岗位职务为中心的管理机制,全部实行岗位聘任制,以公平竞争为依托,破除“官本位”思想。中层管理人员职务职级改革简化提职程序,适应了房地产企业高周转、快节奏需求。取消中层职级以后,强化责权利的统一,岗位对应职务,赋予相应权力,享受相应的待遇,承担相应的责任。制度执行后,总部某经理、某分公司副总经理因工作能力和专业能力有差距进行了解聘,并解除了劳动合同,先后共解聘中层人员10人。

首钢地产取消中层人员行政级别实现了与传统用人体制间真正的“断奶”,通过竞争为核心从“人事人才”向“人才人事”转变,使中层人员真正将“与企业同发展共存亡”作为己任,为破除机关人事管理中存在的能上不能下的难题提供了样本。2016年以来,中层人员在总部和分子公司之间轮岗15人次。同时,首钢地产成本部采用“起立”择优方式,形成能者上、庸者下、劣者汰的良好竞争导向,公司内外部同步开展岗位竞聘,通过逐渐总结完善市场化引进人员工作机制,建立总部人才招聘胜任力素质模型。

从政策的创新,到制度的执行,首钢地产全员思想统一、凝聚共识,以突出能力导向为中心,通过建立完善适应自身发展需要的市场化选人用人机制,实现了人员能上能下的重要路径,树立了“有为才有位,有位更应有为”的契约式用人理念,市场化氛围进一步浓厚。

以竞争为导向的选人用人理念深深植根于首钢长钢。2015年以来,长钢对人员“竞争力”进行量化,考核激励用刚性尺子量长短,在钢铁主流程11个单位推行“星级评价考核”,其对象为单位班子所有成员,根据考核结果班子成员整体升星或降星,使竞争具象化,考核成绩不理想则被问责、约谈。据统计,2016年长钢考核中层领导66人次,其中某公司因连续三个月未完成月度经营计划,领导班子全体“起立”。2017年,对未完成月度经营计划的7个单位14人次的党政一把手进行考核。2018年,某部门因未完成月度经营计划,公司党委对其进行了问责与考核。在人员能上能下问题上,长钢通过建立科学合理约束与有效激励机制,实打实、硬碰硬地以竞争为导向、以数据来说话,激发了全员干事创业动力,为企业发展提供强劲动力。

只有竞争,才有活力;只有竞争,才有创新;只有竞争,才会发展。首钢地产公司、长钢等单位转变观念、敢于突破,建立选人用人公平竞争、能上能下机制的创新实践,进一步激发了干部职工队伍的活力,给予我们深刻的启示和借鉴。扫一扫参加阅读有奖活动



能进能出:突出能力导向


突出能力导向,做到人员“能进能出”。自北京园区开发运营管理平台组建以来,首建投公司全面推进体制机制改革,牢固树立业绩目标刚性约束的基本思想,坚持“选人用人市场化”的改革思路,统筹推进人员管理体制、绩效考核体制以及薪酬体系等体制机制改革。

2018年是首建投公司全面实施市场化选人用人机制改革的开局之年,他们以“人员能进能出”作为机制改革的突破口开始了“破冰行动”。借助集团综合改革试点政策,首建投公司从破除思想障碍入手,以全员竞聘进行体制机制改革,以突出能力为导向选人用人,全体“起立”、择优“坐下”,改革力度之大在首钢历史上尚属首次。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行管理,在建立市场化选人用人机制上更进一步,在系统化人才培养上更进一步,在建立容错机制、强化担当作为上更进一步,全面释放良好干事创业活力。

经过两年多的深入实践,在“以能力论英雄”的理念下,首建投公司市场化选人用人机制更加完善,人员能进能出做到常态化。截至2020年7月,中层干部中市场化引进15人、首钢内部10人,市场化退出4人、免职1人、降职1人。职工队伍市场化引进专业人员53人,中止合同39人,择优升级60人次。

市场在倒逼,责任在倒逼,企业只有依据市场原则,完善“人员能进能出”机制,建立进出通道,以能力为资源再分配的依据,才能实现良好的人才流动,人尽其用,使资源得到最优化的配置。首钢股份公司职工创业开发中心的成立,本身就是打通“出口”、以“能力”分流的创新。股份公司通过不断创新岗位、创新流程、创新模式,千方百计为职工开拓新的上岗渠道,使转岗职工通过辛勤劳动实现自身发展的机会。

到职工创业开发中心不是“下岗”,而是新的创业,也可以实现“自身价值”。转岗职工们认为,“转岗是国有企业深化改革、转型提效的需要,我们不想成为企业的负担,在新岗位上要创造价值。”职工创业开发中心的设立,不仅是企业改革发展中的担当,也实现了人员再配置的另一种可能。

企业的各类资源能否得到有效利用,人才是关键一环,是发挥效率的最重要部分,是企业发展战略中最具活力的因素。无论是首建投公司还是股份公司,在适应市场规律、行业规律和企业发展规律的基础上,打通“进”与“出”的通道,以市场化选人用人机制的全面革新,实现干部职工自我转型、自我发展、自我激励、自我奋斗,“以能力论英雄”,全员创新积极性全面激发,成为推动企业发展的强大引擎。


能增能减:突出价值导向


企业在经营生产中以效益为中心,而效益需要人来创造,人员薪酬“增减”需要树立价值思维,坚持价值导向,解决“干多干少一个样,干和不干一个样”的问题。“汽车跑得快,全靠车轮带”企业改革发展归根结底要靠人来推动、靠人来落实,人员创造的价值影响着效益,是企业发展的重要因素。以价值为导向建立工效挂钩的联动机制,不仅是顺应市场化改革潮流的必然趋势,也是对员工职业发展愿景的有力保障,更是企业长久稳定发展的永恒动力。

近年来,首钢地产公司坚持走市场化道路,坚持按劳分配原则,突出以效益为中心、以价值为导向的分配激励,完善了工资与效益挂钩联动的长效机制。经过探索与实践,建立了按照项目开发体量、开发周期等制定考核薪酬分配激励办法,建立了项目周期销售回款、利润与薪酬挂钩的激励约束机制等,极大地调动了项目团队的工作积极性。通过对薪酬考核体系不断尝试和调整,在打通员工职业发展通道方面配套建立了宽带薪酬体系,从内部选派人员,到市场化引进的职业经理人,全面实行绩效薪酬挂钩销售回款考核兑现,以创造价值为导向,牢固树立了“挣工资”的理念。

人作为生产力的第一要素,是第一资源,关系着企业发展质量和效益“命脉”,用数据说话更加直观。首钢地产市场化用人机制改革后,营业收入同比增长157%,实现利润同比增长83%,签约销售面积同比增长180%,销售签约额同比增长274%,销售回款同比增长390%,新开工面积同比增长129%,土地获取面积同比增长167%。通过近年来的努力,市场化意识、契约管理已根植于首钢地产每一名员工心中,通过推进项目开发与业绩考核挂钩、严格落实奖罚机制等一系列措施,极大激发了员工工作热情和团队凝聚力,工作积极性、主动性和创造性显著增强,为企业发展注入了不竭动力,形成了首钢地产人信奉的警言名句“要发展就必须用业绩说话”。

薪酬“能增能减”,已经成为市场化薪酬制度改革的共识。人员薪酬收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩,不仅是效率、公平的体现,也有效促进企业长期持续发展。

近年来,首钢基金公司结合市场环境变化和自身发展需求,依靠主动的市场化选人用人机制,实现了团队的迭代升级。通过业绩激励、风险约束、功效挂钩等措施,建立了科学完备的人员考核评价激励机制。按照具有一定竞争力的行业薪资水平设定合理的固定薪酬,按照科学的绩效考核机制确定员工年终绩效,并按照员工在募、投、管、退等方面的贡献享有相应项目奖励;建立并推行实施与业务相匹配的约束机制,借鉴行业操作模式,通过“跟投”、“投后评级惩处”“风险金”等方式保障核心骨干与公司发展、风险收益的长期捆绑;实行工资总额备案,并按照集团给予的工效挂钩机制,基于与利润挂钩的工资总额预算管理机制,结合薪酬激励机制,持续提高工资总额配置效率。

建立与企业、人员相适应的薪酬制度和激励机制是发展的保障。从成立之初,首钢基金公司依托职业经理人制度,实现全员推行市场化选聘、任用、培养和淘汰,从源头上保证了构建覆盖全员的“业绩、能力、价值观”薪酬制度改革。以2020年为例,结合2019年个人业绩完成情况以及价值观、能力的全方位绩效评价,从中高级员工到基层员工进行了10%的末位淘汰,另有10%的中高级员工进行了降职降薪处理。通过市场化的选人、用人、培养、激励约束,充分激发团队活力,调动团队积极性,初步打造了一支精英人才队伍,为首钢基金公司长远发展赋能。

以突出效益为导向的薪酬分配制度改革是一剂良方,考核的刚性与激励的柔性恰到好处的结合,能最大限度激发干部职工活力,长钢正是如此。通过将挂钩考核系统细分为挂钩公司利润考核、职能处室挂钩铁钢轧成本考核、铁前一体化挂钩考核、煤焦一体化挂钩考核、钢后挂钩考核五部分,将各单位任务目标捆绑在一起,形成了“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营生产格局。

近三年来,为最大程度调动职工积极性,长钢公司从实际出发,按照“减人不减资、增人不增资”的原则,将每一年按实际人数来核定绩效工资的旧思路,调整为按核减停产产线后的新编制核定绩效总额,对各单位绩效工资考核基数实行包干制。一方面促进了近几年长钢持续推进的优化提效工作,一方面实现了对在岗职工的激励功能。有考核有激励的“双向”管理理念,激起了职工最大动能,考核激励机制改革画出最大同心圆。

在薪酬“能增能减”问题上,多家单位探索实践出适合自身发展的最佳路径。股份和京唐公司打通“三支人才队伍”通道;技研院强化科研人员价值导向,对技术领军人物的突出贡献在薪酬上体现激励,打通成长通道;首建投公司建立四年刚性工作任务与薪酬总额包干的激励约束机制;人才开发院在完成集团培训任务外,可以通过社会创收用于职工收入增长。

现代企业的竞争,关键在于提升核心竞争力,根本在于人才的竞争。相较于传统绩效考核的“修枝剪叶”,市场化选人用人机制更像是“刨坑松土”,只有打破观念上的禁锢,培育好市场化选人用人机制的优秀土壤,才能使企业发展战略和职工自身职业生涯相结合,实现企业和员工的同频共振、共同发展。

历史的车轮滚滚向前,发展的步伐永不停息。在新的历史征程下,首钢已经进入一个关键的历史时期,任务更加艰巨,使命更加光荣。我们需要通过市场化选人用人观念和机制的革故鼎新,大踏步跟上时代潮流步伐,让企业真正“活”起来。导向是行动的指引和方向,是实现目标的契机和路径,在探索完善市场化选人用人机制的进程中,我们需要的不仅仅是创新的智慧,更要有改革的勇气,坚持以能力、效率、效益为导向,能者上、庸者下、劣者汰的清风徐来,激活企业市场化选人用人的“一池春水”,方能扛起新时代“百年首钢”的旗帜奋勇前行。


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作者:张雨
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