选人用人市场化，是搞好国有企业的源头活水，让企业“活”起来，必须要牢牢把握住市场化改革方向，建立市场化的用人机制。只有与市场竞争规律相结合，建立更市场化、职业化、更开放的选人用人体系，才能充分激发企业内生动力和活力，适应市场竞争要求。

职级能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减，突出竞争导向、能力导向、价值导向……巧用市场这只“无形的手”，赋能人才，激活内生动力活力，基层单位近年来市场化改革的一次次创新与突破，激活了选人用人的“一池春水”，更激发了干部职工队伍的活力与创造力。

能上能下：突出竞争导向

“能上不能下”一直是制约深化改革的难点问题。只有切实以竞争为导向，优进劣退、能上能下，才能始终保持队伍蓬勃生机活力，更好地创造干事创业氛围。

让企业“活”起来，就要牢牢把握住去行政化的改革方向，建立市场化的用人机制。首钢地产公司“全部取消中层人员行政级别”，拉开了“能上能下”的改革大幕。取消中层人员的行政级别，建立以岗位职务为中心的管理机制，全部实行岗位聘任制，以公平竞争为依托，破除“官本位”思想。中层管理人员职务职级改革简化提职程序，适应了房地产企业高周转、快节奏需求。取消中层职级以后，强化责权利的统一，岗位对应职务，赋予相应权力，享受相应的待遇，承担相应的责任。制度执行后，总部某经理、某分公司副总经理因工作能力和专业能力有差距进行了解聘，并解除了劳动合同，先后共解聘中层人员10人。

首钢地产取消中层人员行政级别实现了与传统用人体制间真正的“断奶”，通过竞争为核心从“人事人才”向“人才人事”转变，使中层人员真正将“与企业同发展共存亡”作为己任，为破除机关人事管理中存在的能上不能下的难题提供了样本。2016年以来，中层人员在总部和分子公司之间轮岗15人次。同时，首钢地产成本部采用“起立”择优方式，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好竞争导向，公司内外部同步开展岗位竞聘，通过逐渐总结完善市场化引进人员工作机制，建立总部人才招聘胜任力素质模型。

从政策的创新，到制度的执行，首钢地产全员思想统一、凝聚共识，以突出能力导向为中心，通过建立完善适应自身发展需要的市场化选人用人机制，实现了人员能上能下的重要路径，树立了“有为才有位，有位更应有为”的契约式用人理念，市场化氛围进一步浓厚。

以竞争为导向的选人用人理念深深植根于首钢长钢。2015年以来，长钢对人员“竞争力”进行量化，考核激励用刚性尺子量长短，在钢铁主流程11个单位推行“星级评价考核”，其对象为单位班子所有成员，根据考核结果班子成员整体升星或降星，使竞争具象化，考核成绩不理想则被问责、约谈。据统计，2016年长钢考核中层领导66人次，其中某公司因连续三个月未完成月度经营计划，领导班子全体“起立”。2017年，对未完成月度经营计划的7个单位14人次的党政一把手进行考核。2018年，某部门因未完成月度经营计划，公司党委对其进行了问责与考核。在人员能上能下问题上，长钢通过建立科学合理约束与有效激励机制，实打实、硬碰硬地以竞争为导向、以数据来说话，激发了全员干事创业动力，为企业发展提供强劲动力。

只有竞争，才有活力；只有竞争，才有创新；只有竞争，才会发展。首钢地产公司、长钢等单位转变观念、敢于突破，建立选人用人公平竞争、能上能下机制的创新实践，进一步激发了干部职工队伍的活力，给予我们深刻的启示和借鉴。扫一扫参加阅读有奖活动

能进能出：突出能力导向

突出能力导向，做到人员“能进能出”。自北京园区开发运营管理平台组建以来，首建投公司全面推进体制机制改革，牢固树立业绩目标刚性约束的基本思想，坚持“选人用人市场化”的改革思路，统筹推进人员管理体制、绩效考核体制以及薪酬体系等体制机制改革。

2018年是首建投公司全面实施市场化选人用人机制改革的开局之年，他们以“人员能进能出”作为机制改革的突破口开始了“破冰行动”。借助集团综合改革试点政策，首建投公司从破除思想障碍入手，以全员竞聘进行体制机制改革，以突出能力为导向选人用人，全体“起立”、择优“坐下”，改革力度之大在首钢历史上尚属首次。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则进行管理，在建立市场化选人用人机制上更进一步，在系统化人才培养上更进一步，在建立容错机制、强化担当作为上更进一步，全面释放良好干事创业活力。

经过两年多的深入实践，在“以能力论英雄”的理念下，首建投公司市场化选人用人机制更加完善，人员能进能出做到常态化。截至2020年7月，中层干部中市场化引进15人、首钢内部10人，市场化退出4人、免职1人、降职1人。职工队伍市场化引进专业人员53人，中止合同39人，择优升级60人次。

市场在倒逼，责任在倒逼，企业只有依据市场原则，完善“人员能进能出”机制，建立进出通道，以能力为资源再分配的依据，才能实现良好的人才流动，人尽其用，使资源得到最优化的配置。首钢股份公司职工创业开发中心的成立，本身就是打通“出口”、以“能力”分流的创新。股份公司通过不断创新岗位、创新流程、创新模式，千方百计为职工开拓新的上岗渠道，使转岗职工通过辛勤劳动实现自身发展的机会。

到职工创业开发中心不是“下岗”，而是新的创业，也可以实现“自身价值”。转岗职工们认为，“转岗是国有企业深化改革、转型提效的需要，我们不想成为企业的负担，在新岗位上要创造价值。”职工创业开发中心的设立，不仅是企业改革发展中的担当，也实现了人员再配置的另一种可能。

企业的各类资源能否得到有效利用，人才是关键一环，是发挥效率的最重要部分，是企业发展战略中最具活力的因素。无论是首建投公司还是股份公司，在适应市场规律、行业规律和企业发展规律的基础上，打通“进”与“出”的通道，以市场化选人用人机制的全面革新，实现干部职工自我转型、自我发展、自我激励、自我奋斗，“以能力论英雄”，全员创新积极性全面激发，成为推动企业发展的强大引擎。

能增能减：突出价值导向

企业在经营生产中以效益为中心，而效益需要人来创造，人员薪酬“增减”需要树立价值思维，坚持价值导向，解决“干多干少一个样，干和不干一个样”的问题。“汽车跑得快，全靠车轮带”企业改革发展归根结底要靠人来推动、靠人来落实，人员创造的价值影响着效益，是企业发展的重要因素。以价值为导向建立工效挂钩的联动机制，不仅是顺应市场化改革潮流的必然趋势，也是对员工职业发展愿景的有力保障，更是企业长久稳定发展的永恒动力。

近年来，首钢地产公司坚持走市场化道路，坚持按劳分配原则，突出以效益为中心、以价值为导向的分配激励，完善了工资与效益挂钩联动的长效机制。经过探索与实践，建立了按照项目开发体量、开发周期等制定考核薪酬分配激励办法，建立了项目周期销售回款、利润与薪酬挂钩的激励约束机制等，极大地调动了项目团队的工作积极性。通过对薪酬考核体系不断尝试和调整，在打通员工职业发展通道方面配套建立了宽带薪酬体系，从内部选派人员，到市场化引进的职业经理人，全面实行绩效薪酬挂钩销售回款考核兑现，以创造价值为导向，牢固树立了“挣工资”的理念。

人作为生产力的第一要素，是第一资源，关系着企业发展质量和效益“命脉”，用数据说话更加直观。首钢地产市场化用人机制改革后，营业收入同比增长157%，实现利润同比增长83%，签约销售面积同比增长180%，销售签约额同比增长274%，销售回款同比增长390%，新开工面积同比增长129%，土地获取面积同比增长167%。通过近年来的努力，市场化意识、契约管理已根植于首钢地产每一名员工心中，通过推进项目开发与业绩考核挂钩、严格落实奖罚机制等一系列措施，极大激发了员工工作热情和团队凝聚力，工作积极性、主动性和创造性显著增强，为企业发展注入了不竭动力，形成了首钢地产人信奉的警言名句“要发展就必须用业绩说话”。

薪酬“能增能减”，已经成为市场化薪酬制度改革的共识。人员薪酬收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，不仅是效率、公平的体现，也有效促进企业长期持续发展。

近年来，首钢基金公司结合市场环境变化和自身发展需求，依靠主动的市场化选人用人机制，实现了团队的迭代升级。通过业绩激励、风险约束、功效挂钩等措施，建立了科学完备的人员考核评价激励机制。按照具有一定竞争力的行业薪资水平设定合理的固定薪酬，按照科学的绩效考核机制确定员工年终绩效，并按照员工在募、投、管、退等方面的贡献享有相应项目奖励；建立并推行实施与业务相匹配的约束机制，借鉴行业操作模式，通过“跟投”、“投后评级惩处”“风险金”等方式保障核心骨干与公司发展、风险收益的长期捆绑；实行工资总额备案，并按照集团给予的工效挂钩机制，基于与利润挂钩的工资总额预算管理机制，结合薪酬激励机制，持续提高工资总额配置效率。

建立与企业、人员相适应的薪酬制度和激励机制是发展的保障。从成立之初，首钢基金公司依托职业经理人制度，实现全员推行市场化选聘、任用、培养和淘汰，从源头上保证了构建覆盖全员的“业绩、能力、价值观”薪酬制度改革。以2020年为例，结合2019年个人业绩完成情况以及价值观、能力的全方位绩效评价，从中高级员工到基层员工进行了10%的末位淘汰，另有10%的中高级员工进行了降职降薪处理。通过市场化的选人、用人、培养、激励约束，充分激发团队活力，调动团队积极性，初步打造了一支精英人才队伍，为首钢基金公司长远发展赋能。

以突出效益为导向的薪酬分配制度改革是一剂良方，考核的刚性与激励的柔性恰到好处的结合，能最大限度激发干部职工活力，长钢正是如此。通过将挂钩考核系统细分为挂钩公司利润考核、职能处室挂钩铁钢轧成本考核、铁前一体化挂钩考核、煤焦一体化挂钩考核、钢后挂钩考核五部分，将各单位任务目标捆绑在一起，形成了“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营生产格局。

近三年来，为最大程度调动职工积极性，长钢公司从实际出发，按照“减人不减资、增人不增资”的原则，将每一年按实际人数来核定绩效工资的旧思路，调整为按核减停产产线后的新编制核定绩效总额，对各单位绩效工资考核基数实行包干制。一方面促进了近几年长钢持续推进的优化提效工作，一方面实现了对在岗职工的激励功能。有考核有激励的“双向”管理理念，激起了职工最大动能，考核激励机制改革画出最大同心圆。

在薪酬“能增能减”问题上，多家单位探索实践出适合自身发展的最佳路径。股份和京唐公司打通“三支人才队伍”通道；技研院强化科研人员价值导向，对技术领军人物的突出贡献在薪酬上体现激励，打通成长通道；首建投公司建立四年刚性工作任务与薪酬总额包干的激励约束机制；人才开发院在完成集团培训任务外，可以通过社会创收用于职工收入增长。

现代企业的竞争，关键在于提升核心竞争力，根本在于人才的竞争。相较于传统绩效考核的“修枝剪叶”，市场化选人用人机制更像是“刨坑松土”，只有打破观念上的禁锢，培育好市场化选人用人机制的优秀土壤，才能使企业发展战略和职工自身职业生涯相结合，实现企业和员工的同频共振、共同发展。

历史的车轮滚滚向前，发展的步伐永不停息。在新的历史征程下，首钢已经进入一个关键的历史时期，任务更加艰巨，使命更加光荣。我们需要通过市场化选人用人观念和机制的革故鼎新，大踏步跟上时代潮流步伐，让企业真正“活”起来。导向是行动的指引和方向，是实现目标的契机和路径，在探索完善市场化选人用人机制的进程中，我们需要的不仅仅是创新的智慧，更要有改革的勇气，坚持以能力、效率、效益为导向，能者上、庸者下、劣者汰的清风徐来，激活企业市场化选人用人的“一池春水”，方能扛起新时代“百年首钢”的旗帜奋勇前行。