近年来，建筑公司坚持稳中求进总基调，坚定走专业化强企道路，牢牢把握企业高质量发展这一根本要求，紧紧抓住经营开发、安全质量、体制机制、经济运行、执行力建设等关键领域和环节,着力提升品质、转换动力、激发潜能，完成了均衡稳定发展。2018年，新签合同额102亿元，为局年初下达计划的204%,完成企业营业额65亿元，为局年初下达计划的108.3%。继2015年、2017年后再度蝉联“中国中铁三级专业公司20强”，位列第4名。主要做法有：
　　 一、立足房建主业，努力提升企业高质量发展的“经营品质”
　　 品质经营，是产品结构、区域布局、市场拓展、规模效益的协调发展。建筑公司一是注重处理好房屋建筑业务与其它业务的关系。始终坚持“立足房建主业，适度相关多元”的经营方针，始终坚持“房屋建筑是传统业务、是彰显市场竞争地位的基本载体，其它业务是战略业务、是构筑综合竞争优势的主要支撑”的战略定位进行市场经营开发。强力推进房建高端经营，抢抓机遇进军市政、铁路、公路、水利、城轨、装饰装修等其它业务领域。通过明确“对接大市场，服务大业主、承接大项目”的经营开发思路，完善社会公共关系资源柔性整合机制，开展精准型和靶向型经营，以及充分发挥施工、技术、管理、资源优势，不但使公司在加快发展中提升了专业施工能力，塑造了企业良好社会形象，还与上海旭辉集团、广州恒大地产集团等一大批大业主建立了长期战略合作伙伴关系，实现了“强专业”“育品牌”“拓市场”的良性互动，形成了“房建为主，其它业务齐头并进”的较为合理的产品结构。近年来，承揽的房建业务占比均稳定在50%以上，拓展的公路、地铁、水务、综合管廊等市政业务占比近30%，领域涉足中东、西非、南亚市场的海外业务占比逼近20%。二是注重处理好本部经营与区域经营的关系。贵阳是“大本营”，另设天津、上海、西宁、四川、深圳5个经营性分公司。针对“本部经营”经营管理成本较低、对接市场条件较好的优势，大力推行本部经营集约化管理,坚决落实“四个凡是”,即：凡是以公司意向投标项目均由公司经营部集中编制投标文件；凡是区域经营人员薪酬均由公司本部确立标准并统一支付；凡是区域人员发生的经营费用均在公司本部报销；凡是参与经营开发有功人员均由公司本部列支奖励。从而构建了公司“立足贵州、面向全国、走向海外”的本部经营与区域经营双轮驱动的大经营格局。近3年来，本部经营开发任务占比稳定达到50%左右，对公司本部、经营部和各区域经营人员的经营奖励费用逾1000万元。三是注重处理好干与揽的关系。始终坚持以现场保市场、以市场促现场，通过干好在建、全面履约赢得业主信赖与社会认可，实现了市场的滚动开发，真正做到了“干一项工程，交一批朋友、拓一方市场”。近年来，每年以在建项目部为依托承揽的后续任务占企业年度新签合同额的40%以上。四是注重处理好规模与效益的关系。牢固落实“经营为了创效，经营为了转型升级”的理念，消除“为了经营而经营”的片面认识，更加注重效益经营对高质量、可持续发展的支撑力度；坚决突出“资金主导权”原则、严格坚持“六不揽”原则，将效益置于经营运作核心位置，加强经营、成本、工程部门联动，完善标前效益与过程效益对照分析评价机制，解决源头与过程效益、贡献与责任区分不清的问题，有效压实了各阶段责任，扫除了落实经济责任的障碍。近年来，承揽的亿元以上项目占比过半，80％以上有较好的资金支付条件。
　　 二、坚持安质为本，努力赋予企业高质量发展的“时代内涵”
　　 既坚持“安全第一、质量为本”，更追求“品质建造、生态打造”。建筑公司一是坚持安全第一。通过全面落实安全生产责任制，有序推进安全质量“管”“监”分离，建立健全“全员挂钩”“层级追责”“经济处罚与行政处分并用”的立体化安全考核管理体系，实现了各层各级的压力传递与责任强化；通过推行施工现场设施工具化、定型化，既确保了安全文明施工，又较好地展示了企业良好形象；通过建立公司领导挂牌督导、职能部门定期巡查及项目部动态自查自纠的“三大平行”监督检查机制，及时消除了现场安全隐患；通过大力应用VR可视技术，将虚拟模型画面与工程实体对比分析，实现各类隐患在线排查、在线整改、在线闭合，降低了安全事故的发生。二是立足质量为本。始终坚持以施工现场为中心，以质量行为标准化和工程实体质量控制标准化为重点，建立健全了企业日常质量管理、施工项目质量管理、工程实体质量控制、工序质量过程控制等工程质量管理长效机制，确保了单位工程验收合格率100%；通过与业主良性沟通和互动，大力采用PC、以钢代木、厨卫新型止水套管等新技术新工艺，降低了质量通病发生机率。 （下转二版）
　　（上接一版）三是致力品质建造。积极应用装配式建筑技术，不但使传统生产中对劳动力、资源、环境等要素依赖度较高的状况得以改善，而且更好地确保了工程产品优质、环保、实用；通过试点打造智慧工地，打通了一线操作与远程监管的数据链条，实现了劳务、安全、环境、材料各业务环节的智能化、互联网化管理，构建出数字化、精细化、智能化互联协同的无纸化施工环境，加快了企业由“传统施作”过渡到“智能建造”的转型步伐。四是推崇绿色施工。通过大力推广应用新型墙体材料、新型保温隔热材料、高性能混凝土等新型材料，既大幅提高工程实体的保温、防火、环保性能，也促进了施工过程的资源、能源节约和综合循环利用；通过采用铝合金模板早拆体系代替传统木模施工工艺及整体爬升脚手架等，使现场脏、乱、差等不文明现象找到了根治的抓手，较好地实现了工程产品“资源节约、环境保护、过程安全、精益建造、品质保证”的价值创造。近两年来，全年施工项目动态保持在100个左右,单位工程验收合格率100%、履约率100%，创鲁班奖2项。
　　 三、创新体制机制，努力释放企业高质量发展的“动能产能”
　　 近年来，针对由于公司资源紧张、规模扩张导致的产能几乎触及 “天花板”状况，建筑公司致力于向体制机制创新要动能，向项目管理模式转换要产能。一是通过推行事业部管理提升总部管控效能。针对总部因对项目一线的管理幅度过宽日益显得心余力绌的状况，本着“试点运行、逐步推进，成熟一个、推行一个”原则，选择了具备稳定现金流、较大产值规模、良好经济效益以及可拓展客户市场的直管项目部群组建事业部，通过赋予其相对独立的人员调配权、资金调配权、资源管理权、利益分配权，较好地增强了事业部主政一方的责任感，调动了其独档一面的积极性，从而在一定程度上帮助总部较好地摆脱了由于对项目部日常事务管理过多而力不从心的困扰，保证了总部把更多精力投入到谋求高质量发展上来。二是通过转换项目管理模式促产能。一方面，在坚持标准化管理的基础上对不同的项目实行分类而治、不搞大筒套。在全面测算现有资源条件下，将在建项目按房建、铁路、地铁、市政、装饰装修等业务板块分类测算可以承载的生产极限值，分类编制管理方案，妥善安排项目管理架构，做到了分类施策、综合治理、协同提升。另一方面，按照局关于工程项目模拟股权承包、全额风险抵押经济承包的实施指导意见，对具备相应条件的项目推行超额利润奖励经济承包或集体经济承包，将承包考核兑现对象由项目班子成员拓宽到项目部门负责人、项目管理骨干并鼓励项目全员经济承包，将工期进度目标和利润目标在考核兑现条件中加大了占比权重，从而极大地激发了项目部力争早、多、快完成产值的积极性和主动性。三是通过转换资源整合模式促产能。本着“共赢”理念、破除“零和”博弈思维，建立分包商“资源、策划、合约”三个系统转换分包模式，实现了企业提产能、提效益。在建立“分包商资源库系统”中，设定了技术能力、专业资源、专业人才等多维度评价标准，确保了对分包方“选得对”；在建立 “策划分包方案系统”中，详细研究分包内容不同特点，制定不同的管控措施，确保了对分包方 “管得住”；在建立“分包商合约管理系统”中，硬化合同管理手段，固化合同范本，做好分包前商业谈判，确保了把分包方 “用得好”。四是通过转换团队建设模式促产能。为减少项目组建团队在磨合期可能造成的产能形成损耗，通过构建相对稳定的项目管理团队并定期集中训练后分兵作战，加速了团队裂变成长，提升了整体作战能力；通过实行区域化专业任务集中管控，让部分有专业能力、专业经验的团队承担更多的施工生产管理任务，产生了1+1＞2的产值完成效果。
　　 四、深化价值创造，努力提升企业高质量发展的“经济效益”
　　 建筑施工企业的经济效益提升，应以成本管理为源头，以生产要素集约管理为支点，以产品全链条过程管理为保证。建筑公司一是深化“全成本”理念，完善经济管控新机制。充分发挥责任预算的管理“标尺”和控制“底线”作用，破解了责任预算刚性不足难题；坚持“管理单元必须是核算单元，核算单元必须是考核单元”，建立并认真开展项目经济活动分析，同步推进公司层面大数据经济分析，切实厘清成本节超和收益水平，破解了成本核算不准确难题；坚持推行“大施组”，全面联接技术、安全质量、设备物资、工程数量、计量支付等业务工作，实现最佳的工料机配置及高效利用，有效消除了“管干不管算”的现象，破解了隐性成本居高不下难题；强力落实项目风险抵押金制度，坚决压实各级成本责任，破解了认账领责不到位难题。二是深化“集约化”理念，推进要素管控新进展。大力推行物资集中采购供应，实施物资战略采购、电商采购和专项采购分进合击，推动物资集中采购从一类材料到二三类材料、从贵州地区到其它主要生产区域有序拓展，严格实行大宗材料供应商准入制；加大了资金集中管控力度，对所有工程项目的资金实行 “集中管理、以收定支、专款专用”，通过规范标准流程，加强对项目资金使用情况的监控，较好地保证了资金使用效益与效能。三是深化“全链条”理念，提升价值创造新效能。坚持从二次经营中“提”效益，抓好标前做优项目、工前优化设计、工中变更索赔、工后清概补差等各项工作，延伸变更索赔创效链条，拓宽企业及项目盈利空间。坚持从“双清”工作中“收”效益，通过加快结算成立、强化重点债权督导、关键时点清收、法律维权清收、责任分解清收等措施联动，有序实现了应收尽收。2018年完成结算额60余亿元、为历年最好成绩；坚持从审计监督中“保”效益，推行工程项目“三阶段”审计制度，强化上场初期的“方案审计”、过程中的“执行审计”和完工后的“效果审计”，充分发挥了审计监督作用，有效避免了经济效益流失。近年来，在建项目均没有发生亏损。
　　 五、改进督查督办，努力夯实企业高质量发展的“执行基础”
　　 执行力建设是确保企业高质量发展的基础保证。去年以来，重点针对公司督查督办存在的问题对症下药，做到了刀刃向内、有的放矢，强化了执行实效。一是明确责任，解决“谁去督办”问题。明确了“两办”及职能部门的督查督办范围及职责分工，做到了层次分明、各司其职、协同发力。凡列入被督查督办范围的事项均明确了责任领导、责任部门（单位）、完成时限，做到了事事有人抓、件件有回音。二是突出重点，解决“督办什么”的问题。重点把上级重要决策部署、公司年度重点工作、公司会议议定事项以及员工关心的热点难点问题纳入督查督办范围，确保工作推动既有面的形成、更有点的深入，既有上级指示的响应、也有公司本级部署的安排、更有员工诉求的回应。三是定期通报，解决“督办如何跟进”的问题。督办部门动态对督办事项完成情况分类汇总，对未办结事项登记并建立台帐，并通过月度大交班会、微信群等通报。四是年底考核，解决“督办结果如何运用”问题。年底，对机关部门实行年度重点工作集中督查督办考核、对基层单位实行年度执行力建设情况考核，将考核结果与本部各部门负责人和各单位党政负责人年度绩效薪金挂钩、占年度绩效薪金的50%。从而构建出公司各层各级愿执行、善执行、能执行、会执行的执行力文化，成为企业稳健发展的有力保证。